Schlagwort: Enterprise2.0

Gamification im Unternehmenseinsatz

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Gamification, also der Einsatz von Spielmechanismen in Nicht-Spiel-Bereichen, hält zunehmend Einzug in unseren Alltag. Meist steht dahinter das Ziel, menschliches Handeln zu beeinflussen[ref]Beispielsweise regen einige Autos durch das Aufblühen einer stilisierten Blume im Tacho-Display zu ökologisch nachhaltigem Fahrverhalten an, vgl. http://www.auto-motor-und-sport.de/einzeltests/honda-insight-im-test-kompakter-mild-hybrid-zum-kleinen-preis-1307106.html.[/ref]. Dieser Artikel beschäftigt sich mit der Fragestellung, welche Spielmechanismen implizit in Unternehmen eingesetzt werden, welche Erfahrungen bei expliziter Gamification von Unternehmenssoftware bereits gesammelt wurden und wo sich Bereiche finden, in denen Gamification besonders erfolgversprechend eingesetzt werden könnte.

Zielsetzung

Das Ziel der hier zusammengefassten Untersuchung war es, einen Überblick zum Forschungsstand bzw. zur praktischen Umsetzung von Gamification-Konzepten innerhalb von Unternehmen zu geben. Die Kernfragen hierbei waren:

  1. Welche impliziten Spiel-Mechanismen finden sich im praktischen Einsatz innerhalb von Unternehmen?
  2. Welche Erfahrungen haben Unternehmen bisher mit Gamification gemacht und wie bewerten wissenschaftliche Studien diese?
  3. Gibt es aufbauend auf den gesammelten Erkenntnissen Bereiche, in denen Unterstützung durch Gamification einen belegbaren wirtschaftlichen Mehrwert bietet und/oder zu einer größeren Motivation von Mitarbeitern führt?

Für die Beantwortung dieser Fragen wurden sowohl verfügbare wissenschaftliche Publikationen als auch am Markt verfügbare Softwarelösungen betrachtet. Neben den Ergebnissen enthält der Untersuchungsbericht auch eine Übersicht der identifizierten Spielmechanismen. Auf eine genauere Beschreibung der Mechanismen wird an dieser Stelle verzichtet und stattdessen auf den einführenden Artikel zum Thema Gamification verweisen.

Implizit genutzte Spielmechanismen

Es finden sich viele Beispiele impliziter Nutzung von Spielmechanismen in Unternehmen.

Boni

Sehr bekannt und öffentlich viel diskutiert ist die Zahlung von Boni an Mitarbeiter für gute Einzelleistungen, wie z.B. besonders gute Verkaufszahlen. Insbesondere im Bereich der Finanzdienstleistungen und dem Bankensektor ist dieses Prinzip sehr geläufig (Nastansky & Lanz, 2010)[ref]Nastansky, A.; Lanz, R. (2010). Bonuszahlungen in der Kreditwirtschaft: Analyse, Regulierung und Entwicklungstendenzen. Potsdam.[/ref]. Der einzige Unterschied zum gleichnamigen Spielmechanismus ist wohl, dass in den meisten Spielen statt echtem Geld nur Punkte gewonnen werden können. Ein Teil der Bonuszahlungen wird häufig auf Grund des Erfolgs einer Abteilung (und nicht einer Einzelperson) ausgeschüttet (Nastansky & Lanz, 2010)[ref]Nastansky, A.; Lanz, R. (2010). Bonuszahlungen in der Kreditwirtschaft: Analyse, Regulierung und Entwicklungstendenzen. Potsdam.[/ref]. Hier könnte der Mechanismus Community Collaboration zum Tragen kommen, da dem einzelnen Mitarbeiter aus der Zusammenarbeit mit anderen ein Vorteil erwächst.

Auszeichnungen

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Fast genauso populär sind Auszeichnungen wie „Mitarbeiter des Monats“, die nicht nur Gegenstand von Hollywood-Komödien[ref]Mitarbeiter des Monats, Regisseur Greg Coolidge, Komödie, USA 2006[/ref], sondern auch wissenschaftlicher Analyse (Barankay, 2010)[ref]Barankay, I. (2010). Rankings and Social Tournaments : Evidence from a Field Experiment. Philadelphia. Im Netz: http://personal.anderson.ucla.edu/policy.area/seminars/winter2011/iwan/iwanpaper.pdf.[/ref] geworden ist. Darunter verbergen sich gleich eine ganze Reihe Spielmechanismen. Neben dem Achievement-Charakter spielt auch die sog. Envy-Dynamic[ref]Eine Erklärung der Envy Dynamic findet sich in: Hiltbrand, T., & Burke, M. (2011). How Gamification will change Business Intelligence. Business Intelligence Journal, 6(INL/JOU-11-21248), 8-17. Idaho National Laboratory (INL).[/ref] eine große Rolle. Wenn die Vergabe zusätzlich auf festen Parametern wie erzieltem Umsatz basiert, kommen auch Punkte und Leaderboard-Dynamic hinzu. Beispielhaft hierfür wäre eine Verkaufsabteilung, in der Ranglisten über die aktuellen Umsatzergebnisse der einzelnen Verkaufsmitarbeiter geführt werden.

Zieldefinitionen und -vereinbarungen

Ein weiteres implizites Gamification-Element ist das Definieren und Vermitteln von Unternehmenszielen. Hierdurch sollen die Mitarbeiter zu Mitunternehmern werden, die sich persönlich für das Erreichen (eines Teils) der Unternehmensziele einsetzen (Dahl, 2010)[ref]Dahl, H.-G. (2010). Führen mit Zielen – Erfahrungen aus der Praxis. In M.-O. Schwaab, G. Bergmann, F. Gairing, & M. Kolb (Eds.), Führen mit Zielen (pp. 297-311). Wiesbaden: Gabler.[/ref]. Dieses Mitwirken am großen Ganzen findet sich auch im Spielmechanismus Epic Meaning wieder. Die Umsetzung von Unternehmenszielen  gestaltet sich ähnlich schwierig wie die Verwendung des Mechanismus Epic Meaning, denn wie beim Entwickeln eines fesselnden Spiels ist es nicht trivial, Mitarbeiter und Management zur Akzeptanz von Unternehmenszielen zu bewegen (Dahl, 2010)[ref]Dahl, H.-G. (2010). Führen mit Zielen – Erfahrungen aus der Praxis. In M.-O. Schwaab, G. Bergmann, F. Gairing, & M. Kolb (Eds.), Führen mit Zielen (pp. 297-311). Wiesbaden: Gabler.[/ref].

Bei Terminen und Fristen kann nicht grundsätzlich vom impliziten Einsatz zeitbehafteter Spielmechanismen ausgegangen werden. Ein unternehmensinterner Wettbewerb um die meisten Verkäufe in einem Monat pro Mitarbeiter oder Abteilung könnte als Beispiel für eine Countdown-Dynamik gezählt werden. Liefertermine in einem Werkvertrag  sind jedoch Teil einer vertraglich vereinbarten Leistung. Auch wenn hier eine äußere Ähnlichkeit zur Appointment-Dynamik besteht wäre der Begriff Spielmechanismus in einem solchen Kontext unangebracht.

Beispiele für Gamification im Unternehmenseinsatz

Im Rahmen der Untersuchung wurde eine ganze Reihe von Softwareprodukten für den Unternehmenseinsatz untersucht, die Spielmechanismen aufweisen. An dieser Stelle werden

  • IBM Beehive (wegen der guten wissenschaftlichen Analysen) und
  • Kudos Badges (auf Grund der vielen Spielmechanismen)

exemplarisch im Detail vorgestellt. Darüber hinaus wurden in der Recherche zu diesem Artikel

betrachtet, die hier zwar nicht im Detail vorgestellt, aber in der zusammenfassenden Tabelle zu „eingesetzten Spielemechanismen“ aufgeführt werden.

IBM Beehive

IBM Beehive ist ein soziales Netzwerk, welches unternehmensintern bei IBM eingesetzt wird. Eine solche Plattform lebt von der aktiven Beteiligung einer möglichst großen Zahl an Nutzern. Um dies zu erreichen wurde im Rahmen eines Forschungsprojekts durch (Farzan et al., 2008)[ref] Farzan, R., DiMicco, J. M., Millen, D. R., Dugan, C., Geyer, W., & Brownholtz, E. A. (2008). Results from Deploying a Participation Incentive Mechanism within the Enterprise. Proceeding of the twenty-sixth annual SIGCHI conference on Human factors in computing systems (pp. 563–572). New York: ACM.[/ref], (Farzan et al., 2008a)[ref]Farzan, R., DiMicco, J., & Millen, D. (2008). When the Experiment is over: Deploying an Incentive System to all the Users. CHI  ’08 Proceedings of the twenty-sixth annual SIGCHI conference on Human factors in computing systems. Florenz: ACM. [/ref] und (Thom et al. 2012)[ref]Thom, J., Millen, D. R., Dimicco, J., & Street, R. (2012). Removing Gamification from an Enterprise SNS. Proceedings of the ACM 2012 Conference on Computer Supported Cooperative Work (CSCW’12). S 1067-1070. Seattle: ACM.[/ref] ausgewertet, wie sich die Einführung eines Punktesystems auf das Nutzerverhalten auswirkt.  IBM Beehive verfügt über drei Arten an Inhalt: Profilseiten sowie durch Nutzer eingestellte Bilder und Listen. Des Weiteren kann jeder Nutzer Kommentare zu diesen erstellen. Je nach Typ des erzeugten Inhalts wird der Nutzer mit Punkten belohnt:

Nutzerinteraktion Punkte
Erstmaliges Einstellen von Informationen auf dem eigenen Nutzerprofil 100
Einstellen eines Bildes 5
Einstellen einer Liste 10
Kommentieren eines Nutzerprofils, Bildes oder einer Liste 15

Aufbauend hierauf steigt der Nutzer in einem vierstufigen Levelsystem von der „New Bee“ bis zur „Super Bee“ auf. Das zugehörige Badge wird sowohl auf dem Profil als auch neben dem Nutzernamen in Kommentaren angezeigt. Zusätzlich wurde eine Top-10-Liste implementiert, die dem einzelnen Nutzer die Möglichkeit gibt sich mit andern Nutzern zu vergleichen. Die Profilfotos der Top-10-Nutzer werden auch auf der Startseite des Netzwerks angezeigt:

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Insgesamt sieht man bei IBM Beehive eine Kombination aus punktbasiertem Beloh-nungssystem mit einer Level-up-Dynamik. Hinzukommt die Leaderboard und Envy-Dynamic als vergleichende Mechanismen.

Kudos Badges

Kudos Badges ist eine Erweiterung für IBM Connections. Es handelt sich laut Hersteller um eine Gamification-Engine. Die Grundlage bildet ein umfangreiches Metriksystem, das auch Metriken für Programme und Anwendungen außerhalb von IBM Connections einbinden kann. Dieses lässt im Gegensatz zu den anderen betrachteten Produkten einen wesentlich integrierteren Gamification-Ansatz zu.

Neben den schon im Namen angedeuteten Badges besteht die Möglichkeit, Punkte für definierte Aktionen zu vergeben. Hier kann auch ein Zeitraum oder –punkt als Ziel definiert werden. Die Top-10 Nutzer sind dabei auf einem Leaderboard für alle einsehbar. Des Weiteren können Missionen designt werden und der Anwender kann seinen eigenen Fortschritt auf der eigenen Profilseite mitverfolgen:

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Die Zahl der eingesetzten Spielmechanismen ist bei Kudos Bages besonders groß. Neben Punkten und Achievements sowie den dazugehörigen Vergleichsdynamiken findet sich auch die Möglichkeit, Countdown- und Appointment-Dynamiken einzubauen. Ein weiterer zentraler Bestandteil ist die Progression-Dynamik, wie im Screenshot des Nutzerprofils oben gut zu erkennen ist. Der Schwerpunkt scheint jedoch insgesamt auf den vergleichenden Mechanismen zu liegen.

Eingesetzte Spielmechanismen

In den betrachteten Beispielen kamen vor allem Punkte und Achievements als grundlegende Spielmechanismen zum Einsatz. Darauf aufbauend setzten viele der betrachteten Beispiele auch auf vergleichende Mechanismen wie Envy- und Leaderboard-Dynamik. Zusätzlich dazu nutzen sowohl IBM Beehive als auch Kudos Badges eine Level-up-Dynamik. Kudos Bagdes verwendet als weitere Kernelemente die Progession-Dynamik und zeitbehaftete Mechanismen wie die Countdown- und Appointment-Dynamik. Die letzten beiden finden sich ansatzweise auch bei RedCritter Tracker. Folgende Tabelle fasst die eingesetzten Spielemechanismen der vorgestellten sowie der weiteren betrachteten Produkte zusammen:

Spielmechanismus IBM Beehive Dogear Social Site Kudos Badges RedCritter Tracker Visual Studio Achievements
Punkte [gut] [gut] [schlecht] [gut] [gut] [gut]
Achievememts [schlecht] [schlecht] [gut] [gut] [gut] [gut]
Envy Dynamic [gut] [schlecht] [gut] [gut] [gut] [gut]
Leaderboard [gut] [schlecht] [schlecht] [gut] [schlecht] [gut]
Level-up [gut] [schlecht] [schlecht] [gut] [schlecht] [schlecht]
Progression [schlecht] [schlecht] [schlecht] [gut] [schlecht] [schlecht]
Appointment [schlecht] [schlecht] [schlecht] [gut] [gut] [schlecht]
Countdown [schlecht] [schlecht] [schlecht] [gut] [gut] [schlecht]

Geeignete Anwendungsbereiche

Von den eingesetzen Spielmechanismen auf geeignete Anwendungsbereiche zu schließen gestaltet sich schwierig, da nur zu IBM Beehive wissenschaftliche Studien in aussagekräftiger Qualität zur Verfügung stehen. Die Analyse des Nutzerverhaltens in diesen Studien zu Beehive zeigt vor allem zwei wesentliche Resultate. Zum einen ergibt sich eine kurzfristige Steigerung der Aktivität, zum anderen stabilisiert sich das Aktivitätsniveau langfristig auf einem höheren Wert gegenüber dem Betrieb ohne  Anreizsystem. Gamification kann also zumindest quantitativ zur Steigerung der Kommunikation zwischen Mitarbeitern über soziale Netze eingesetzt werden. Da auch IBM Connections und MS SharePoint mit Social Site 2010 als Kommunikationsplattformen starke Ähnlichkeit mit einem sozialen Netz wie Beehive haben, dürften sich hier entsprechende Ergebnisse erzielen lassen. Dies passt zu der Beobachtung, dass auch viele öffentlich zugängliche Social Networks auf Spielmechanismen zur Attraktivitätssteigerung setzen[ref]Vgl. auch https://soziotech.org/spielifizierung-in-sozialen-netzwerken.[/ref].

Das Erzeugen kurzfristiger Aktivitätssteigerungen könnte allerdings auch in einem allgemeineren Kontext nützlich sein: Bei der Einführung neuer Software könnten Spielmechanismen als zusätzliche Motivationsquelle die Nutzer dazu animieren, sich mit den Funktionen der Software zu beschäftigen und diese genauer kennen zu lernen. Dadurch könnten Vorbehalte schneller abgebaut und die Akzeptanz gesteigert werden.

Zusammenfassung und Ausblick

Sowohl beim impliziten Einsatz von Spielmechanismen als auch bei expliziter Gamification scheint der Schwerpunkt auf Belohnungs- und Vergleichsmechanismen zu liegen. Bei Kudos Badges und RedCritter Tracker finden sich jedoch auch Fortschrittsmechanismen und zeitbasierte Dynamiken.

Leider existieren zum jetzigen Zeitpunkt kaum wissenschaftliche Studien zum praktischen Einsatz von Gamification im Unternehmenskontext. Hier besteht ein großer Nachholbedarf, bevor weitergehende Aussagen über die Wirksamkeit getroffen werden können. Die bis jetzt vorliegenden Arbeiten zu IBM Beehive lassen jedoch die begründete Vermutung zu, dass zumindest in sozialen Netzen und ähnlichen Anwendungen ein gewisser Erfolg durch Spielmechanismen erzeugt werden kann.

In (Thom et al. 2012)[ref]Thom, J., Millen, D. R., Dimicco, J., & Street, R. (2012). Removing Gamification from an Enterprise SNS. Proceedings of the ACM 2012 Conference on Computer Supported Cooperative Work (CSCW’12). S 1067-1070. Seattle: ACM.[/ref] wird  jedoch auch darauf hingewiesen, dass ein Teil der Kommentare in Beehive scheinbar wenig konkreten Bezug zum kommentierten Inhalt hatten. Hier stellt sich die Frage welche Auswirkungen dies auf die Arbeitsleistung der Mitarbeiter hat und ob hier unter Umständen regulierende Maßnahmen sinnvoll wären.

Ebenso fehlt es bis jetzt an wissenschaftliche Untersuchungen weiterer Spielmechanismen hinsichtlich ihrer Wirksamkeit im Unternehmenskontext. Im Besonderen wären dies zeit- und fortschrittsbasierte Mechanismen, da sie bereits in kommerziellen Produkten eingesetzt werden. Daneben wäre auch interessant, wie Epic Meaning und Blissful Productivity gefördert werden könnten, da diese einen besonders starken Effekt in Spielen gezeigt haben.

Enterprise 2.0 – Wissensmanagement der neuen Generation?

[toc]Social Software hat in den letzten Jahren als Wissensmanagement-Instrument zunehmend an Bedeutung gewonnen. Während größtenteils anerkannt wird, dass Wikis, Weblogs und Co. einen grundlegenden Wandel der Kommunikation unterstützen, fällt es immer noch schwer, das Phänomen „Enterprise 2.0“ abzugrenzen und den Stellenwert der neuen Plattformen in den Arbeitsprozessen der Mitarbeiter zu bestimmen. Verfolgt man die Diskussion in Wissenschaft und Praxis, stellt man fest, dass dieselben Fragen wieder und wieder gestellt werden: Was ist die „richtige“ Einführungsstrategie für Social Software und wie kann man deren Einführung nachhaltig gestalten? Welches Ziel wird mit der Einführung von Social Software verfolgt? In einer wissenschaftlichen Studie [ref]Richter, A.; Stocker, A.; Müller, S.; Avram, G. (2011): Knowledge Management Goals Revisited – A Cross-Sectional Analysis of Social Software Adoption in Corporate Environments. In: Proceedings of the 22nd Australasian Conference on Information Systems, Sydney. Gewinner des Best Knowledge Management Paper Award der ACIS 2011. Zum Artikel (auf Scribd). [/ref] wurde die Einführung von Social Software in 23 Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz auf diese Fragen hin systematisch untersucht [ref]Zu vielen der 23 Unternehmen-Projekte sind im Internet unter www.e20cases.org Fallstudien verfügbar.[/ref]. Wie sich in der Studie zeigte, sind viele der Ziele von Enterprise 2.0 mit den Zielen von Wissensmanagement vergleichbar – doch es lohnt sich gerade auf die Unterschiede zu schauen.

Exploration und Promotion

Die Analyse der Fallstudien ergab, dass von den Unternehmen zwei Einführungsstrategien entweder getrennt oder kombiniert angewandt wurden. Die Art der Anwendung blieb im Rahmen eines partizipativen Vorgehens zunächst den Nutzern überlassen und die Anwendungsszenarien wurden nach und nach identifiziert (Exploration) und/oder die Plattformen wurden im Unternehmen mit Unterstützung des Managements koordiniert vermarktet und deren gezielte Nutzung geschult (Promotion) [ref]Mehr über Einführungsstrategien und Nutzungsoffenheit in: Richter, A.; Stocker, A. (2011): Exploration & Promotion: Einführungsstrategien von Corporate Social Software. In: Proceedings of the 10th International Conference Wirtschaftsinformatik (WI 2011), Zürich.[/ref]. Der Notwendigkeit, die Potenziale von Social Software erst zu „explorieren“, liegt eine Kerncharakteristik von Corporate Social Software zugrunde, die in der Fachwelt „Nutzungsoffenheit“ genannt wird: Da Social Software selbst keine bestimmte Art der Nutzung vorgibt, muss sich das Potenzial der Dienste erst während der Aneignung durch die Mitarbeiter zeigen. Die Dienste müssen hierfür zu einem Bestandteil der Gruppenpraktiken und organisationalen Prozesse werden.

Ziele der Einführung von Social Software

Darüber hinaus wurden sechs Ziel-Kategorien identifiziert, die in der folgenden Tabelle kurz erklärt werden.

Ziele der Einführung von Social Software in Unternehmen:

Ziel-Kategorie Ziel-Beschreibung
Effiziente, zielorientierte Kommunikation und Vermeidung von Informationsüberflutung Offenere Kommunikationskanäle, direktere Mitarbeiter-zu-Mitarbeiter-Kommunikation, Vermeidung bzw. bessere Bewältigung von Informationsüberflutung, Verminderung des E-Mail-Aufkommens
Effizienter Wissenstransfer Vermeidung von Wissenssilos, Verbesserung des innerbetrieblichen Wissenstransfers, besserer Zugang zu Best Practices
Partizipation der Mitarbeiter und Schaffung einer offenen Unternehmenskultur Nachhaltige Einbeziehung der Mitarbeiter, reduzierte Anonymität der Mitarbeiter, Entwicklung eines kreativen Klimas, in das sich die Mitarbeiter einbringen können und das auch gerne tun
Aufbau von Expertennetzwerken Verbesserung der Expertenidentifikation und Mitarbeitervernetzung, Mitarbeiter mit ähnlichem Kontext tauschen sich in Experten-Communities aus, die Weisheit der Masse wird genutzt
Gesteigerte Awareness und Transparenz Bessere Sichtbarkeit der Aufgaben und Kompetenzen, mehr Transparenz über Entscheidungen und Prozesse, Serendipity
Gesteigertes Innovationspotenzial und Zukunftsfähigkeit Innovationen können schneller aufgenommen werden, neue Systeme ermöglichen zusätzliche Flexibilität und die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens, die Nachhaltigkeit wird nach außen auch für die junge Generation gezeigt.

Enterprise 2.0 versus Wissensmanagement: Gemeinsamkeiten …

Die in der Tabelle angeführten Ziel-Kategorien wurden daraufhin mit den Zielen von Wissensmanagement-Projekten aus einschlägig bekannten Studien verglichen. Dabei zeigten sich aufgrund der interdisziplinären Verwendung des Begriffs „Wissensmanagement“ größere Unterschiede bei den Zielkategorien der Studien. Gleichzeitig existiert eine Schnittmenge von Zielsetzungen, die in allen Wissensmanagement -Studien enthalten waren. Diese Wissensmanagement-Ziele lassen sich grob in vier Kategorien zusammenfassen:

  • „Schaffung von Wissensspeichern“,
  • „Förderung der Wissensteilung“,
  • „Erleichterter Zugang zu Wissen/Experten“ und
  • „Wahrnehmung des vorhandenen Wissens als unternehmenskritische Ressource“.

Die Gegenüberstellung der Ziel-Kategorien aus den Wissensmanagement-Studien mit den Ziel-Kategorien der Studie zur Einführung von Social Software zeigt, dass sich einige Ziele sehr gut einander zuordnen lassen. So besteht nach wie vor das Ziel den Wissenstransfer zu fördern oder den Zugang zu Wissen bzw. Experten zu erleichtern. Auch wurde damals wie heute das große Innovationspotenzial von Wissensmanagement bzw. Social Software betont und das vorhandene Wissen als unternehmenskritische Ressource bezeichnet.

Gleichzeitig zeigten sich im Vergleich auch deutliche Unterschiede.

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… und Unterschiede

Eine der wichtigsten Erkenntnisse vieler gescheiterter Wissensmanagement-Projekte liegt darin, dass sich Wissen am besten verbreitet, wenn es „fließt“, d. h. fortwährend geteilt, kommentiert und verknüpft wird – und nicht in irgendwelchen „Wissensdatenbanken“ verschwindet. Social Software bietet eine ideale Plattform, diesen Wissensfluss kontinuierlich aufrecht zu erhalten und die Vernetzung der Mitarbeiter zu fördern. So setzen die Unternehmen aus der Studie darauf, das Wissen der Mitarbeiter sichtbar und zugänglich zu machen, wenn es benötigt wird. Dort wo Wissen gesammelt werden soll (z. B. in Wikis), ist es für jeden nicht nur zugänglich, sondern auch schnell änderbar. Durch den Einsatz von Social Software wird also nicht mehr versucht Wissensspeicher zu schaffen, sondern es wird vielmehr der Wissensfluss unterstützt. Gleichzeitig versuchen die Unternehmen nicht mehr Wissen zu erzeugen (z. B. durch das Ablegen von Projektdokumentationen in Datenbanken), sondern zielen darauf ab, ihre Mitarbeiter vor der Informationsflut zu bewahren. An dieser Stelle muss kritisch festgehalten werden, dass Social Software im ersten Schritt zu dieser Flut beiträgt. Doch gleichzeitig bringt sie eine Vielzahl von Mechanismen mit sich, welche die einfache, zielgerichtete Kommunikation unterstützen. Dazu gehören Hash- und @-Tags sowie die Möglichkeit, dank RSS-Feeds, als Empfänger selbst bestimmen zu können, welche Informationen man erhalten möchte („Pull statt Push“).

Darüber hinaus ermöglicht Social Software den Mitarbeitern sich stärker an der Kommunikation zu beteiligen. Die Partizipation der Mitarbeiter trägt zu einer offeneren Unternehmenskultur bei. Kommentar- und Bewertungsfunktionen machen Mitarbeiter-Feedback sichtbar, Inhalte können dank des technischen Fortschritts einfach und von überall bearbeitet werden. Dazu kommt die gesteigerte Sichtbarkeit von Mitarbeiter-Aktivitäten, in sogenannten “activity streams“, in denen Inhalte aggregiert bzw. vernetzt dargestellt werden. Dies führt zu einem schnelleren und effizienteren Informationsaustausch sowie zu gesteigerter Wahrnehmung und Transparenz. Aber auch Schlagwortwolken, sogenannte Tag-Clouds, tragen zu einer besseren Übersicht über Trends und relevanten Themen bei.

Darüber hinaus…

Da die Plattformen nur das Verhalten der Mitarbeiter im Unternehmen transparent abbilden, ist es notwendig, das Unternehmen und seine Mitarbeiter besser zu verstehen, um die Einführung und Nutzung daran zu orientieren. Dabei ist die Kenntnis der Arbeitspraktiken, aber natürlich auch der Unternehmenskultur, also des Rahmens, in den diese eingebettet sind, notwendig. Aus diesem Grund spielt der Einführungs- und Veränderungsprozess eine enorm wichtige Rolle, denn dabei geht es um die Einbettung des Werkzeuges in das soziale und organisatorische System – diese Tatsache wird leider in den meisten Projekten zur Einführung von Social Software nicht verstanden oder unterschätzt.

Dieser Artikel ist eine leichte Überarbeitung eines Beitrags, der Ende Februar 2012 in „wissensmanagement – Das Magazin für Führungskräfte“ erschienen ist [ref]Richter, A.; Stocker, A. (2011): Enterprise 2.0 – Wissensmanagement der neuen Generation? In: wissensmanagement – Das Magazin für Führungskräfte. Heft 2/2012. [/ref]

Das Social Network Emergence Process Modell SNEP

[toc]Ein Kernthema der Wirtschaftsinformatik ist die Aneignung und Nutzung von IT-Artefakten. Traditionell wird dabei davon ausgegangen, dass einige wenige Faktoren wie die wahrgenommene Nützlichkeit oder die wahrgenommene Einfachheit der Nutzung zu einer Ja-Nein-Entscheidung der Nutzer für oder gegen die Nutzung eines Werkzeugs führen (Davis, 1989[ref]Davis, F.D. (1989): „Perceived Usefulness, Perceived Ease of Use, and User Acceptance of Information Technology“. MIS Quarterly 3(13), S. 319-339.[/ref]; Venkatesh et al., 2003[ref]Venkatesh, V.; Morris, M. G.; Davis, G.B.; Davis, F.D. (2003): „Unified Theory of Acceptance and Use of Technology. Towards a unified view“. MIS Quarterly 3(27), S. 425-478.[/ref]). Eine stetig größer werdende Anzahl ernstzunehmender Studien (Lamb & Kling, 2003[ref]Lamb, R.; Kling, R. (2003): „Reconceptualising Users as Social Actors“. Management Information Systems Quarterly 2(27), S. 197-235.[/ref]; Leonardo & Barley, 2010[ref]Leonardi, P.; Barley, S. (2010): „What’s under Construction Here? Social Action, Materiality, and Power in Constructivist Studies of Technology and Organizing“, The Academy of Management Annals 4, S. 1-51.[/ref]) stellt diese statischen Erklärungsversuche der Aneignung in Frage und weist auf den großen Einfluss des Nutzungskontexts, z.B. den Einfluss anderer Nutzer auf die Aneignung, hin. In einer vor kurzem erschienen Studie (Riemer et al. 2012[ref]Riemer K.; Overfeld, P.; Scifleet, P.; Richter, A. (2012): „Oh, SNEP! The Dynamics of Social Network Emergence – the case of Capgemini Yammer“, Business Information Systems Working Paper, Sydney, Australia, http://ses.library.usyd.edu.au/handle/2123/8049.[/ref]), die in Zusammenarbeit mit der Universität Sydney entstanden ist, haben wir einen großen Datensatz auf das dieses Phänomen hin untersucht. Ein Ergebnis dieser Analyse ist das hier vorgestellte Social Network Emergence Process Modell (SNEP).

Capgemini & Yammer

Im September 2008 beschlossen einige niederländische Mitarbeiter der internationalen IT- und Managementberatung Capgemini, ein firmeneigenes Netzwerk auf der im Internet verfügbaren Microblogging-Plattform Yammer zu gründen. Von der Plattform versprachen sie sich die Möglichkeit, sich untereinander besser zu vernetzen, den Wissenstransfer unter den Mitarbeitern zu unterstützen, mehr Transparenz herzustellen sowie die firmenweite Suche nach Informationen zu vereinfachen. „Mitmachen“ bei Yammer war freiwillig und es versammelte sich zunächst eine nur eine kleine Schaar von sog. „Early Adopters“. Folglich wuchs die Nutzerzahl eher langsam und bis zum Februar 2009 wurden „nur“ 300 Capgemini Yammer-Konten gezählt. Danach ging es allerdings rasant aufwärts: Ende März 2010 waren es rund 6500 Mitglieder und am 5. August 2010 waren es bereits 10.000. Damit nutzten zu diesem Zeitpunkt ca. 10 Prozent aller Capgemini-Mitarbeiter Yammer. Gegen Ende des Jahres 2011 gehörte Capgeminis@Yammer mit mehr als 35.000 Mitgliedern und täglich über 1.000 Nachrichten zu einem der weltweit größten Netzwerke von Yammer.

Das SNEP-Modell

Im Rahmen des vom DAAD und der Group of 8 geförderten Forschungsprojekts SMILE (Social Media In Large Enterprises) haben sich Forscher unserer Gruppe und der University of Sydney Business School u.a. mit der Frage auseinander gesetzt was im Verlauf der o.g. kurz beschriebenen Aneignung über mehrere Monate passierte. Dabei analysierten wir den gesamten Datensatz der Capgemini@Yammer-Nutzung mit Hilfe einer sog. Genre-Analyse. Aus der Nutzungs-Analyse ist es uns gelungen vier Phasen der Aneignung zu identifizieren. Dabei unterscheiden wird die Phasen Start-up, Neglect, Excitement und Productivity und führen sie im sogenannten SNEP-Modell entsprechend der folgenden Abbildung zusammen:

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Zunächst einmal begann, wie oben geschildert, eine Gruppe von „Early Adopters“ mit dem neuen Werkzeug zu experimentieren und verglichen dieses auch mit anderen bekannten Diensten. In dieser „Startup-Phase“ herrschte v.a. ein Gefühl der Neugierde vor, die Nutzer stellten sich sinngemäß die Frage: „Was ist das überhaupt?“.
Darauf folgend wurde das Werkzeug auch durchaus in Frage gestellt („Ist es überhaupt nützlich?“) und negativ beschieden. Gleichzeitig flachte das Interesse bei mehreren Nutzern ab („Neglect“) und die Plattform war in dieser Phase wirklich der Gefahr ausgesetzt von den Nutzern generell abgelehnt zu werden.
Am Ende dieser Phase hatte sich aber eine Gruppe von Nutzern gefunden, denen sich nützliche Nutzungsweisen der Plattform erschlossen hatten. Diese teilten ihre positiven Eindrücke und neuen Arbeitspraktiken mit ihren Kollegen („Excitement„) und infolgedessen stieg auch die Nutzung. Nun stellte sich nicht mehr die Frage der Nützlichkeit, sondern eher, wie andere für die Plattform gewonnen werden konnten.
Schließlich hatte die Plattform also ihren Weg in die Arbeitsprozesse vieler Mitarbeiter gefunden und produktiv genutzt („Productivity„). Neue Nutzer wurden freundlich auf der Plattform begrüßt und bei ihrer Aneignung unterstützt.

Implikationen

Das Modell bestätigt zum einen die Tatsache, dass der Nutzungskontext und im vorliegenden Fall eben insbesondere andere Nutzer die Aneignung einer Plattform wesentlich beeinflussen. Es zeigt, dass sich die Nutzer die Nützlichkeit der Plattform nicht im Alleingang erschlossen haben, sondern in einem längeren gemeinsamen Prozess sozialen Lernens.

Gleichzeitig schafft das Modell ein Verständnis dafür, wie ein Unternehmen die Einführung und Nutzung vergleichbarer Plattformen unterstützen kann. Dabei weist es zum einen auf Risiken und kritische Punkte im Zeitverlauf hin, die auch in einem „von oben“ gesteuerten Einführungsprozess auftreten können. Es zeigt zum anderen, was u.a. notwendig ist, wenn die Initiative zum Erfolg führen soll: Eine Gruppe von Enthusiasten, die sich offen mit dem Werkzeug auseinandersetzen, neue Nutzungsmöglichkeiten erkennen und diese an andere (potentielle) Nutzer weitergeben.

Es zeigt, dass bevor eine kritische Masse an Nutzern erreicht werden kann, es notwendig ist, dass sich die Nutzer mit der Plattform auseinandersetzen um aus dem eigenen Arbeitskontext heraus zu entdecken, wie das Werkzeug den eigenen Arbeitsalltag produktiver machen kann. Hier ist auch das Management (sowohl die Plattformverantwortlichen als auch das Middle- und Top-Management) gefragt: Es geht einerseits darum auch hier mit gutem Beispiel voran zu gehen und eigene Arbeitspraktiken zu kommunizieren und andererseits den Mitarbeitern die Freiheiten zu geben auch Nutzungsweisen zu entdecken, mit denen man vorher nicht gerechnet hätte.

Weiterführende Informationen

Ausführlichere Informationen zu SNEP finde sich in der Originalstudie (Riemer et al., 2012[ref]Riemer K.; Overfeld, P.; Scifleet, P.; Richter, A. (2012): „Oh, SNEP! The Dynamics of Social Network Emergence – the case of Capgemini Yammer“, Business Information Systems Working Paper, Sydney, Australia, http://ses.library.usyd.edu.au/handle/2123/8049.[/ref]).