Enterprise 2.0 – Soziotechnische Integration

Ein kritischer Blick auf Gamification

Der Begriff Gamification und die damit verbundenen Mechanismen erzeugen derzeit eine große Resonanz und es ist kaum zu verleugnen, dass Gamification-Elemente in verschiedenen Einsatzszenarien interessante Effekte auslösen und eine gewisse Faszination ausüben können. Zunehmend finden sich auch in Enterprise Social Networks Gamification-Elemente wie beispielsweise Badges (Rangabzeichen), um die Nutzer zu motivieren, sich kurzfristig mehr zu beteiligen. Im Artikel (der in überarbeiteter Form in der nächsten Ausgabe der Zeitschrift „Wirtschaftsinformatik und Management erscheint) wird diese Ausprägung von Gamification kritisch hinterfragt.

Ein pfiffiger Kaufmann

Einer Fabel nach wird ein Kaufmann von randalierenden Jugendlichen in der Stadt, in der er ein Geschäft eröffnet hat, in regelmäßigen Abständen belästigt. Eines Tages beginnt er die Jugendlichen für ihre Belästigungen zu bezahlen. Zur intrinsischen Motivation der Jugendlichen (sie belästigen ihn, weil es ihnen Spaß macht) kommt ein extrinsisches Motiv (Geld). Dann beginnt der Kaufmann den Betrag, den er ihnen bezahlt damit sie ihn belästigen, schrittweise zu verringern. Irgendwann ist den Jugendlichen der bezahlte Betrag zu niedrig, so dass sie die Belästigungen einstellten (siehe auch Deci & Ryan 2002[ref] Deci, E. & Ryan, R. (2002): Handbook of self-determination research. Rochester, University of Rochester Press.[/ref])
Die Reaktion der Jugendlich ist auf den ersten Blick nicht unbedingt logisch. Wenn ihnen etwas vorher schon Spaß gemacht hat, warum soll es dann nicht erst Recht weiter Spaß machen, wenn sie auch noch dafür bezahlt werden? Selbst wenn am Ende keine Bezahlung mehr stattfindet, machen sie eben „nur“ aus Spaß weiter – so wie vorher auch.
Eine Erklärung für die Reaktion der Jugendlichen hält der Crowding-Out-Effekt (Frey & Osterloh 2002 [ref] Frey, B.S.; Osterloh, M. (2002): Managing Motivation. Wie Sie die neue Motivationsforschung für Ihr Unternehmen nutzen können. 2. Auflage, 2002, Gabler Verlag, Wiesbaden. [/ref]) bereit: Die ursprüngliche intrinsische Motivation der Jugendlichen wird von einem Anreiz überlagert. Die Jugendlichen „verlernen“ sozusagen, dass es ihnen vorher Spaß gemacht hat den Kaufmann zu belästigen und reagieren nur noch auf den monetären Anreiz. Sobald dieser Anreiz dann wegfällt, sinkt auch die Motivation der Jugendlichen.

Motivation ist nicht gleich Motivation

Intrinsisch motiviert zu sein, bedeutet eine Sache um ihrer selbst willen zu tun – weil sie Spaß macht, man Interesse an ihr hat oder sie eine Herausforderung darstellt. Laut einer Studie ist beispielsweise die Anforderungsvielfalt bei der Arbeit an den Artikeln des Online-Lexikons ein ausgesprochen wichtiger Grund bei Wikipedia etwas beizutragen (vgl. Schroer & Hertel 2009[ref] Schroer, J.& Hertel, G. (2009): Voluntary engagement in an open web-based encyclopedia: Wikipedians, and why they do it. In: Media Psychology, 12, S. 1-25.[/ref]).
Ein weiterer Grund sich zu beteiligen, kann das Feedback der anderen Nutzer sein. Doch genau genommen handelt es sich bei Lob bereits um einen externen Faktor. Das muss nicht heißen, dass es negativ ist, andere zu loben. Denn Lob hat viele positive Effekte, beispielsweise reduziert es eine mögliche Unsicherheit („ist es hilfreich, was ich da tue?“) und es zeigt, dass die eigene Arbeit wahrgenommen und geschätzt wird. Man erlebt sich selbst als kompetent. Auch Geld oder sonstige Prämien zählen zu den klassischen Mitteln, mit denen versucht wird, zu motivieren. Jeder äußere Anreiz birgt also die Gefahr, dass die intrinsische Motivation darunter leidet und somit die gesamte Motivation stark sinkt sobald der Anreiz wegfällt, sich reduziert oder nicht mehr im selben Maße die vorhandenen Bedürfnisse befriedigt. Auf das Beispiel bezogen kann es also passieren (und ist sicherlich auch schon viele Male passiert), dass das Lob der anderen Nutzer die intrinsische Motivation an der Wikipedia mitzuarbeiten so überlagert, dass einem Nutzern das Lob irgendwann nicht mehr ausreicht und er „vergessen hat“, warum er ursprünglich an der Wikipedia mitgearbeitet hat – aus Spaß oder Interesse oder weil er die Arbeit herausfordernd fand.

Exkurs: Der Crowding-Out-Effekt und Entwicklungshilfe

Mitarbeiter sind motiviert, wenn sie freudvollen, interessanten und herausfordernden Tätigkeiten nachgehen können. Bedeutet das, dass man Mitarbeiter gar nicht mehr bezahlen muss, wenn sie intrinsisch motiviert sind und bleiben? Theoretisch ja. Wenn wir uns unsere Gesellschaft anschauen, lässt sich aufgrund der Höhe des Gehalts auch sehr wohl eine Aussage dazu treffen, in welchen Berufen stark intrinsisch motivierte Personen arbeiten (z.B. in sozialen Berufen). Ein Extrembeispiel stellt die Domäne der Entwicklungshilfe dar, in der Menschen arbeiten, obwohl sie so gut wie gar nicht bezahlt werden, nur aufgrund der Motivation etwas Bedeutsames zu tun. Hunderttausende Deutsche die gemeinnützige Arbeit tun, sind ein weiteres schönes Beispiel dafür welch großen Einfluss intrinsische Motivation hat. Was dieser Exkurs aber auch zeigt: Ein extrinsischer Faktor (unser Gehalt) überlagert intrinsische Motivation nicht zwangsläufig völlig. Er muss nur auf die richtigen Motive treffen (vgl. dazu Krech 1962 [ref] Krech, D.; Crutchfield, R. S.; Ballachey, E. L. (1962). Individual in society. New York: McGraw-Hill. [/ref]).

Gamification in Enterprise Social Networks – Status quo

Viele Unternehmen, die derzeit dabei sind Enterprise Social Networks (ESN) einzuführen, setzen sich derzeit mit der Frage auseinander, ob sie die ihnen angebotene Palette von Gamification-Elementen im Rahmen der Einführung einsetzen sollen. Aus Sicht der Anbieter ist es logisch und nachvollziehbar, solche Gamification-Elemente zum Einsatz bringen zu wollen. Ihre oberste Maxime muss es sein, den kurzfristigen Erfolg der Plattform sicherzustellen. Eine Plattform, die innerhalb kürzester Zeit (vor allem in der Pilotphase) durch eine starke Nutzerzunahme und äußerst aktive Nutzer von sich reden machen kann, scheint die richtige Wahl zu sein. Das ist sie vielleicht auch – aber nicht aufgrund eines kurz- bis mittelfristig angelegten Motivationsschubs bei den Nutzern, der darauf zurück zu führen ist, dass es für jeden Beitrag einen Punkt gibt und man sich bald den „Experten-Badge“ anheften kann.
Was passiert, wenn man die Gamification-Elemente eines ESN nach einiger Zeit wieder deaktiviert, hat ein Team von IBM Research im IBM-eigenen System Beehive gezeigt (vgl. Thom et al. 2012[ref] Thom, J.; Millen, D. & DiMicco, J. (2012): Removing Gamification from an Enterprise SNS. Proceedings of the ACM 2012 conference on Computer Supported Cooperative Work (CSCW 2012). http://jennthom.com/papers/cscw2012finalnames.pdf.[/ref]). Wie zu erwarten war, reduzierte sich die Nutzer-Aktivität nach der Deaktivierung der Gamification-Elemente deutlich. Die Autoren weisen in ihrem Fazit deutlich darauf hin, dass die Deaktivierung einmal eingesetzter Gamification-Elemente eines ESN genau überdacht werden sollte, weil das Zurück danach umso schwerer wird. Ein anderer Schluss aus den Ergebnissen wäre, die erstmalige Aktivierung der Gamification-Elemente eines ESN genau zu überdenken.

Scoringtable
Abbildung: Selbst erstelltes Beispiel für Leadershipboards (Punktetabellen)

Gamification – Auch eine Frage der Kultur

Erwähnenswert erscheint auch, dass die Autoren der Studie auf ein weiteres Argument eingehen, das gegen Gamification spricht. Aufgrund des Wettbewerbscharakters kann sich Gamification auch negativ auf die Arbeitskultur in einem Unternehmen auswirken. Beispielsweise kann sich auch schnell ein Kampf um die vorderen Plätze in den Rankings entwickeln. Dies ist dem Miteinander, das durch ein ESN gerade unterstützt werden soll, nicht unbedingt zuträglich. Wie die IBM-Forscher feststellten, haben einzelne Mitarbeiter, mit einem starken Bedürfnis nach Anerkennung, sogar eigene „Scoring-Strategien“ entwickelt, um eine größtmögliche Anzahl an Punkten zu sammeln. Beispielsweise hinterließen sie in großer Anzahl Kommentare wie „Na, wie läuft’s?“. Es ist zu vermuten, dass der Großteil der Beiträge, die vor einem solchen Hintergrund nur um ihrer selbst willen entstehen, sich nicht nur negativ auf die Qualität der Inhalte in einem ESN auswirkt, sondern auch kritische neue Nutzer abschreckt („Das ist ja dasselbe große Blabla wie in Facebook, das brauche ich nicht.“).
Und schließlich wäre darüber nachzudenken, wie viele Mitarbeiter ein schlechtes Gefühl gegenüber der neuen Plattform entwickeln, wenn sie immer wieder anhand der „Leadershipboards“ festellen müssen, dass sie nicht mit den offensichtlichen Profis mithalten können, die bereits hunderte von Expertenpunkten gesammelt haben, während sie selber sich offensichtlich immer noch schwer tun den Sinn und Zweck des ESN zu entdecken.
Alternativen zu Badges & Co.
Wie die Erfahrung zeigt, brauchen die Mitarbeiter eines Unternehmens in erster Linie Zeit um aus dem eigenen Arbeitskontext heraus zu verstehen, wie ein ESN den eigenen Arbeitsalltag produktiver machen kann. Wenn also eine Plattform auch ohne Gamification-Elemente nach und nach zunehmend genutzt wird, dann weil sie ihren Platz in den individuellen Arbeitspraktiken der Nutzer gefunden hat und effektiv eingesetzt wird. Und das sollte das Ziel der Einführung eines ESN sein. Das heißt nicht, dass man die Nutzer bei der Einführung völlig sich selbst überlassen sollte. Auf der Suche nach Alternativen zu Badges & Leadershipboards begeben wir uns noch einmal zurück zur Motivationstheorie. Nach der Selbstbestimmungstheorie der Motivation (Ryan & Deci 2000[ref] Ryan, R. M. & Deci, E. L. (2000): Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist, 55, S. 68–78. [/ref]) lässt sich die extrinsische Motivation in vier verschiedene Typen unterteilen, die unterschiedlichen Einfluss darauf haben, wie lange jemand motiviert ist und welche Ergebnisse aus seiner Arbeit resultieren.
Am schlechtesten für die Arbeitsleistung und Kreativität ist die sogenannte externe Regulation, beispielsweise die Nutzung eines ESN zur Pflicht zu machen.
Nicht viel besser wirkt sich die introjizierte Regulation aus, der auch der Großteil der Gamification-Elemente zugeordnet werden kann. Studien zeigen, dass diese Form der Motivation nicht nur zu suboptimalen Leistungen führt, sondern auch negative Gefühle wie Scham, Schuld oder Angst auslösen kann, wenn sie längerfristig bestehen bleibt (Patterson & Joseph 2007 [ref] Patterson, P.G.; Joseph, S. (2007): Person-centered personality theory: Support from self-determination theory and positive psychololgy. In: Journal of Humanistic Psychology, 47, S. 117- 139. [/ref]). Dazu passt auch das oben beschriebene schlechte Gefühl einer Person wenn sie im Leadershipboard der neuen Plattform schlecht abschneidet.
Das häufig besprochene „Commitment des Managements“, d.h. die Bekenntnis einer Führungskraft zur Nutzung einer Plattform und das Nahelegen diese auch zu probieren, lässt sich dem nächst besseren Motivationstypen der identifizierten Regulation zuordnen. Um zu unterstützen, dass ein ESN in einem vertretbaren Zeitraum seinen Platz in den Praktiken der Nutzer findet, bietet es sich an diesen positive Beispiele für gelungene Nutzungsweisen aus dem eigenen und anderen Unternehmen aufzuzeigen.
Wenn der Nutzer durch die Orientierung an Vorbildern den Nutzen der Plattform für sich erkennt hat, handelt es sich schließlich um die Form extrinsischer Motivation, die der intrinsischen Motivation am nächsten kommt, integrierte Regulation.
Die intrinsische Motivation selbst lässt sich zwar nicht erhöhen (weil sie eben gerade von innen kommen muss), aber selbst hier finden sich Möglichkeiten anzusetzen. Beispielsweise unterstützt die gemeinsame Entwicklung von Rahmenbedingungen für die Nutzung des ESN die Nutzer im Aneignungs-Prozess. Auf diese Weise wird die Unsicherheit der Mitarbeiter reduziert und somit verhindert, dass deren intrinsische Motivation beschnitten wird.

Wenn sich nun ein Unternehmen Gedanken zum Thema Gamification machen möchte, dann idealerweise losgelöst von Badges & Co. und stattdessen beispielsweise zu Fragen wie:

Wie können wir sicherstellen, dass der freudvolle Umgang unserer Mitarbeiter mit der Plattform (und damit die intrinsische Motivation) nicht beschnitten wird? z.B. durch Hilfsmittel die Unsicherheiten auf der Nutzerseite vermeiden helfen, wie etwa Social Guidelines und Konventionen zur Nutzung bestehender Kooperationssysteme, eine so genannte When-to-use-what-Matrix
Wie können wir unsere Mitarbeiter darin unterstützen, die Potentiale und den Sinn des ESN für den eigenen Arbeitsalltag zu entdecken?
z.B. durch die Kommunikation positiver Beispiele / durch eine nutzenorientierte Dokumentation
Wie lassen sich notwendige Bewertungselemente (z.B. bei Ideenwettbewerben) so einsetzen, dass sich kein Mitarbeiter herabgesetzt fühlt.
z.B. durch das Herausstellen der Tatsache, dass qualitative, differenzierte Bewertungen (Kommentare) mindestens genauso wichtig sind wie die quantitative Bewertung

Fazit

Im Artikel wurde aufgezeigt, dass einige Gamification-Elemente wie Leadershipboards und Badges sich sowohl kurzfristig (z.B. durch „Scoring-Strategien“ die andere Nutzer abschrecken) als auch langfristig (durch die starke Abnahme der Nutzung nach Abschalten der Elemente oder Abflachen des Interesses) negativ auf die Nutzung eines ESN auswirken kann. Es wurden verschiedene Motivationstypen aufgezeigt, die sich unterschiedlich darauf auswirken, wie lange jemand motiviert ist und welche Ergebnisse aus seiner Arbeit resultieren. Es wurde dafür geworben einem ESN und seinen Nutzern etwas Zeit zu geben, den richtigen Platz für die Plattform in den individuellen Arbeitspraktiken zu finden. Gleichzeitig wurden Ansätze aufgezeigt wie dies zielgerichtet unterstützt werden kann – v.a. indem verhindert wird, dass die intrinsische Motivation beschnitten wird und v.a. auf integrierte Regulation (Hervorheben positiver Beispiele) gesetzt wird. Obwohl vom Einsatz der genannten Gamification-Elemente in Enterprise Social Networks abgeraten wird, soll nicht verschwiegen werden, dass sich die Grundidee von Gamification eigentlich sehr gut zur nachhaltigen Motivation eignet. Denn mit dem Wort „Spiel“ verbinden wir ja gerade auch „Spaß“. Nicht überraschend entstehen dann die besten Ergebnisse, wenn die Zusammenarbeit (also auch die IT-gestützte Zusammenarbeit) Spaß macht. Auch soll nicht verschwiegen werden, dass Gamification mehr ist als Badges & Leadershipboards. Auch das Konzept Informationen erst dann zur Verfügung zu stellen, wenn sie notwendig werden („Cascading Information“) wird der Gamification zugerechnet. Leider lässt sich dies jedoch nicht so einfach in einem ESN umsetzen wie ein Rangabzeichen.

Danksagung
Danke an Dr. Karsten Ehms für die akribische Qualitätssicherung der „psychologischen Seite“ des Artikels.

Digitale Team-Zusammenarbeit in jungen, innovativen Unternehmen – Eine qualitative Interview-Studie

[toc]IT-Werkzeuge zur Unterstützung oder Ermöglichung verschiedener Arten von Team-Zusammenarbeit erfreuen sich großer Verbreitung. Insbesondere Werkzeuge aus dem Bereich der Social Software werden verstärkt von und in Teams in Unternehmen eingesetzt. In diesem Beitrag stellen wir die Ergebnisse einer Interview-Studie vor, die Erkenntnisse zum Zusammenarbeitskontext und dem eingesetzten Werkzeug-Mix bei jungen, innovativen Unternehmen ohne große „Altlasten“ liefert. Sie erlaubt einen Ausblick darauf, welche Anforderungen und Erwartungshaltungen Mitarbeiter an eine Arbeits- und Werkzeuglandschaft in den kommenden Jahren stellen werden.

Einleitung

Obwohl die Digitalisierung unseres privaten und beruflichen Lebens immer weiter zunimmt, sind weiterhin Ineffizienzen in der (digitalen) Zusammenarbeit von Teams zu beobachten. Merkmale dafür könnten u.a. unnötige E-Mails bzw. Telefonate, langwierige Suche nach Informationen oder Wissensverlust durch wechselnde Teammitglieder und Arbeit an verteilten Standorten sein (siehe z.B. (McAffee, 2006)[ref]A. McAfee: Enterprise 2.0: The dawn of emergent collaboration. MITSolan Management Review, 2006.[/ref], (Koch & Richter, 2009)[ref]M. Koch; A. Richter: Enterprise 2.0 – Planung, Einführung und erfolgreicher Einsatz von Social Software in Unternehmen, München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag, 2009.[/ref], (Back & Koch, 2011)[ref]A. Back, M. Koch: Broadening Participation in Knowledge Management in Enterprise 2.0. In: it – Information Technology, 3/2011 (53), S. 135-141.[/ref]). In diesem Beitrag berichten wir von einer Interview-Studie zum Kontext und den Werkzeugen für digitale Zusammenarbeit in Unternehmen. Aus der Hauptfragestellung der Studie „Welche funktionalen Konzepte bedarf die digitale Zusammenarbeit in Teams?“ haben wir zwei Kernfragen abgeleitet, die konkreter untersucht worden sind:

Kernfrage 1: In welchem Kontext findet die digitale Zusammenarbeit von Teams in Unternehmen statt?
Kernfrage 2: Mit welchen Werkzeugen wird die digitale Zusammenarbeit von Teams in Unternehmen realisiert?

Ziel der Studie war es dabei einen möglichst aktuellen und unverfälschten Einblick zu gewinnen, der nicht von „Altlasten“ verfälscht ist. Deshalb haben wir uns in der Studie auf Gründer und Mitarbeiter in jungen, innovativen Unternehmen konzentriert. Bei der Auswahl der Unternehmen haben wir nur Unternehmen berücksichtigt, welche keine Vorgängerorganisation „haben“ und daher als „jung“ hinsichtlich der Organisationsform gelten können. Weiterhin wurden nur Unternehmen ausgewählt, die innovative Dienste oder Produkte anbieten, also keine klassischen Webagenturen oder Handwerksbetriebe, und so als „innovativ“ bezüglich des Outputs bezeichnet werden können. Die nachfolgende Auswertung bezieht sich auf acht Einzel- und zwei Partnerinterviews, welche in zehn unterschiedlichen Unternehmen eine Führungsposition innehaben. Die interviewten Personen sind Gründer und Geschäftsführer und arbeiten mit 3 bis maximal 20 Kollegen in einem Team. Konkret wird das Arbeitsumfeld von insgesamt 113 Mitarbeitern (umgerechnet 74 Vollzeitstellen) dargestellt. Im weiteren Beitrag stellen wir zuerst unsere Ergebnisse hinsichtlich des Kontextes der (digitalen) Zusammenarbeit in diesen Unternehmen vor, und gehen dann darauf ein, wie die digitale Zusammenarbeit abgewickelt wird. Die Darstellung bleibt dabei in vielen Teilen exemplarisch. Eine ausführliche Darstellung der Ergebnisse der Studie findet sich in (Denner, 2011)[ref]J. S. Denner: Funktionale Konzepte und Anwendungsfelder für die tägliche digitale Zusammenarbeit am Beispiel von Teams in jungen und innovativen Unternehmen. Diplomarbeit, KIT, 2011 – siehe: http://digbib.ubka.uni-karlsruhe.de/volltexte/1000028210[/ref].

Kontext der digitalen Zusammenarbeit

Bevor wir auf die eingesetzten Werkzeugen eingegangen sind, wurde in den Interviews zuerst die Rahmenbedingungen der Unternehmen abgefragt – also wer dort überhaupt mit wem, wo zusammenarbeitet. Unter digitaler Zusammenarbeit ist dabei die mittelbare Zusammenarbeit via dem Internet zu verstehen. Stoller-Schai (2003)[ref]D. Stoller-Schai: E-Collaboration: Die Gestaltung internetgestützter kollaborativer Handlungsfelder. Bamberg: Difo-Druck, 2003.[/ref] bezeichnet dies als E-Colllaboration und definiert es wie folgt: „Die von zwei oder mehreren Personen an gemeinsamen Zielen ausgerichtete, direkte und sich wechselseitig beeinflussende tätige Auseinandersetzung zur Lösung oder Bewältigung einer Aufgabe oder Problemstellung. Dies geschieht innerhalb eines gemeinsam gestalteten und ausgehandelten, computervermittelten Kontextes […] und unter Verwendung gemeinsamer Ressourcen“ (Stoller-Schai 2003, S. 47f)[ref]D. Stoller-Schai: E-Collaboration: Die Gestaltung internetgestützter kollaborativer Handlungsfelder. Bamberg: Difo-Druck, 2003.[/ref]. Zur Erhebung des Kontextes haben wir insgesamt 22 Dimensionen erhoben. Das waren neben konkreten Parametern des Unternehmens und verschiedenen nicht funktionalen Aspekten für die Auswahl von Werkzeugen vor allem Informationen zum Arbeitsumfeld. Bei der Ermittlung des Arbeitsumfeldes wurden die Skalen von Komus (2006)[ref]A. Komus: Social Software als organisatorisches Phänomen – Einsatzmöglichkeiten in Unternehmen. HMD – Praxis der Wirtschaftsinformatik, Dezember 2006: 36-44.[/ref] herangezogen – u.a. um einen Vergleich mit dessen Ergebnissen zu ermöglichen und dabei überprüfen zu können, ob dieses Umfeld typische Merkmale aufweist, welche für den Einsatz von Social Software sprechen. Folgende acht der elf Skalen von Komus (2006, S. 43)[ref]A. Komus: Social Software als organisatorisches Phänomen – Einsatzmöglichkeiten in Unternehmen. HMD – Praxis der Wirtschaftsinformatik, Dezember 2006: 36-44.[/ref] konnten nach der Auswertung der Interviews zur Beschreibung und Typisierung des Arbeitsumfeldes herangezogen werden:

Grad der Teamarbeit (1),
Grad der Kreativität (2),
Grad der räumlichen Trennung (3),
Grad der zeitlichen Trennung(4),
Grad der normativen Vorgaben für Werkzeuge (5),
Grad der Standardisierung der Prozesse (6),
Grad der Selbstorganisation (7) und
Grad der Motivation (8).

Vier Skalen sind nicht zur Typisierung geeignet: (a) Grad der Strukturiertheit der Aufgabenfeld, (b) Grad der Beteiligung an den Prozessen, (c) Grad der Sicherheitsrelevanz und (d) Art der ausgetauschten Inhalte.

Exemplarische Darstellung: Grad der Teamarbeit

Zur Ermittlung des Grades der Teamarbeit wurde in den Interviews eine Einordnung der verschiedenen Tätigkeiten in eine Skala von 1 (für Einzelarbeit) und 5 (für Arbeit im Team) erfragt. Für Team 1 (Team wird in Abbildungen abgekürzt mit T) ist z.B. zu beobachten, dass das Produkt in Teamarbeit entwickelt wird. Die fachlichen Aufgaben wie Buchhaltung, Businessplan schreiben, Programmieren, finden eher in Einzelarbeit statt. Bei Team 4 wird „alles“ besprochen und die Aufgaben dann in Einzelarbeit umgesetzt. Bei Team 5 sind die Gründer „Teamarbeiter“ und die Mitarbeiter reine „Umsetzer“. Ergebnis der Analyse aller Interviews hinsichtlich des Grades der Teamarbeit ist eine Einordnung der Unternehmen in drei Klassen (siehe folgende Abbildung). [singlepic id=1291 w=618 float=center]

Darstellung der charakteristischen Kontext-Typen

Eine ähnlich gelagerte Typisierung ist für die weiteren 21 Dimensionen vorgenommen worden. Abschließend wurden die sich so ergebenen Eigenschaften der Teams miteinander verglichen und in einem einfachen Ven-Diagramm zusammenfassend dargestellt. Auf Basis dieser Auswertung lassen sich drei Typen definieren, welche die Anforderungen des Umfelds beschreiben, in welchem diese Teams (digital) zusammenarbeiten (siehe folgende Abbildung). [singlepic id=1292 w=618 float=center]

Realisierung der digitalen Zusammenarbeit

Neben dem Kontext ist die konkrete Realisierung der digitalen Zusammenarbeit in den Teams erhoben und analysiert worden. Dabei konnten zwischen 10 Werkzeugen (Team 1) und 21 (Team 10) Werkzeugen (Team 10) identifiziert werden, die zur Zusammenarbeit eingesetzt werden.

Erhebung der Werkzeugnutzung

Zur Erhebung der eingesetzten Werkzeuge und deren Zwecks wurde eine Collaboration-Map verwendet. Die Collaboration-Map ist ein neuentwickeltes Werkzeug und orientiert sich im Grad der Etablierung an der Social Business Landscape (Hinchcliffe, 2010)[ref]D. Hinchcliffe: The 2010 Social Business Landscape. Dachis Group. 12. August 2010, http://www.dachisgroup.com/2010/08/the-2010-social-business-landscape/. [/ref]. Das qualitative Koordinatensystem spannt einen Raum auf, in welchem die Werkzeuge je nach Grad der Etablierung und der realisierten Interaktionsebenen aufgeführt werden (siehe folgende Abbildung). Die Überlegungen zur Strukturierung des Koordinatensystems sind in (Denner, 2011)[ref]J. S. Denner: Funktionale Konzepte und Anwendungsfelder für die tägliche digitale Zusammenarbeit am Beispiel von Teams in jungen und innovativen Unternehmen. Diplomarbeit, KIT, 2011 – siehe: http://digbib.ubka.uni-karlsruhe.de/volltexte/1000028210[/ref] ausführlich erläutert und stützen sich auf verschiedene Grundlagenarbeiten, z.B. (Dix et al., 1995)[ref]A. Dix, J. Finlay, G. D. Abowd, R. Beale: Human-Computer Interaction. New York: Prentice Hall, 1993.[/ref], (Gross & Koch, 2007)[ref]T. Gross, M. Koch: Computer-Supported Cooperative Work. München: Oldenbourg, 2007.[/ref], (Koch & Richter, 2009)[ref]M. Koch; A. Richter: Enterprise 2.0 – Planung, Einführung und erfolgreicher Einsatz von Social Software in Unternehmen, München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag, 2009.[/ref], (McAffee, 2006)[ref]A. McAfee: Enterprise 2.0: The dawn of emergent collaboration. MITSolan Management Review, 2006.[/ref], (Neubert, 2010)[ref]C. Neubert: Services Catalog 2010 – Enterprise 2.0 Tool Survey. 27. September 2010. http://wwwmatthes.in.tum.de/wikis/enterprise-2-0-tool-survey-2010/services-catalog (Zugriff am 28. April 2011).[/ref] und (Williams, 2011)[ref]S. P. Williams: Das 8C-Modell für kollaborative Technologien. In Wettbewerbsfaktor Business Software, von P. Schubert und M. Koch, S. 11-21. München: Hanser, 2011.[/ref]. [singlepic id=1293 w=618 float=center] Als Interaktionsebenen wurden abgeleitet (siehe (Denner, 2011)[ref]J. S. Denner: Funktionale Konzepte und Anwendungsfelder für die tägliche digitale Zusammenarbeit am Beispiel von Teams in jungen und innovativen Unternehmen. Diplomarbeit, KIT, 2011 – siehe: http://digbib.ubka.uni-karlsruhe.de/volltexte/1000028210[/ref] für Details hierzu):

Awareness
Kommunikation
Koordination
Kooperation
Community und
Social (extern)

Die sich so einstellenden Koordinaten werden mittels der Anzahl des Einsatzes des Werkzeuges in unterschiedlichen funktionalen Ebenen gewichtet dargestellt. In der Summe ergibt sich somit die Möglichkeit, in einer Abbildung die wesentlichen Merkmale der Realisierung der digitalen Zusammenarbeit innerhalb eines Teams kompakt darzustellen.

Darstellung der charakteristischen Realisierungs-Typen

In der Interview-Studie werden analog zum Kontext drei hypothetische Typen der Realisierung herausgearbeitet. Diese lassen sich wie in folgender Abbildung dargestellt beschreiben. [singlepic id=1300 w=618 float=center]

Typ A: Ausgeprägte digitale Zusammenarbeit

Nahezu alle Ebenen sind aktiv unterstützt mit Werkzeugen und werden täglich genutzt, und zwar selbst dann, wenn die Personen am selben Ort arbeiten. Sowohl die Mitarbeiter als auch die Kompetenzträger arbeiten sehr stark digital zusammen und sind auf die Unterstützung der Werkzeuge angewiesen. Eine Arbeit ohne diese Unterstützung ist nahezu unmöglich. Die Collaboration-Map (siehe folgende Abbildung rechts) zeigt eine hohe Dichte an Werkzeugen und deren Wiederverwendung.

Typ B: Aktive digitale Zusammenarbeit

Die Dichte an Werkzeugen nimmt etwas ab. Es sind aber nur einzelne Ebenen (z.B. Awareness) nicht digital unterstützt. Charakteristisch ist, das diese Teams gerade ein gruppenweites Taskmanagementsystem ein führen oder bereits im Einsatz haben und so einen Großteil der täglichen Arbeit digital koordinieren. Wesentliche Kompetenzträger im Team sind an manchen Tagen nur mittels digitaler Werkzeuge zu erreichen. Dies unterstreicht den Stellenwert der digitalen Zusammenarbeit. Eine Zusammenarbeit ohne digitale Werkzeuge ist deshalb nur schwer möglich.

Typ C: Unterstützende digitale Zusammenarbeit

Die Collaboration-Map von Team 1 sieht im Vergleich zu den vorherigen Typ3n „aufgeräumt“ aus. Die digitalen Werkzeuge sind zum Großteil unterstützend im Einsatz. Sie unterstützen „offline“-Prozesse, sind jedoch nicht essentiell für die Zusammenarbeit. Des Weiteren ist auffällig, dass zum Teil komplette Ebenen nicht digital realisiert werden (Awareness, Social). Die Ebene der Kommunikation ist dennoch sehr ausgeprägt. Der Schluss liegt nahe, dass die Kompetenzträger einige Tage ohne digitale Werkzeuge zusammenarbeiten könnten. [singlepic id=1295 w=618 float=center]

Darstellung der eingesetzten digitalen Werkzeuge (Tools)

Eine Aggregation der Collaboration Maps spiegelt das in der Summe erhobene Toolset der zehn untersuchten Teams wieder (siehe folgende Abbildung). Die Charakterisierung der Realisierungs-Typen zeigt, dass es eine gemeinsame digitale „Grundlage“ innerhalb der Team-Zusammenarbeit gibt. Von allen untersuchten Teams wird auf den Ebenen der Kommunikation, der gruppenweiten Planung, der Textproduktion, der gemeinsamen Dateihaltung und der Anbahnung von Kooperation via Communities digital zusammengearbeitet. Dies lässt annehmen, dass dieser Teil des funktionalen Konzepts essentiell für die Zusammenarbeit ist. Ohne diese „Grundlage“ wäre für die untersuchten Teams eine Zusammenarbeit nicht oder nur sehr schwer möglich. Unterschiede gibt es bei es vor allem bei den Ebenen Kooperation mittels Wiki-Systemen, Awareness über Arbeitsbereich und informellen Austausch und der Kooperation mittels Repositorien. Hier liegt die Vermutung nahe, dass diese Ebenen selbst in den jungen Teams noch sehr „frisch“ (wenig etabliert) sind und sich erst in den kommenden Entwicklungsstufen oder weiter voranschreitender Digitalisierung der Zusammenarbeit etablieren werden. [singlepic id=1301 w=618 float=center]

Ausblick und mögliche „Lessons for Design“

Die dargestellten Kontexte und Realisierungen der digitalen Zusammenarbeit in den untersuchten Unternehmen bieten die Möglichkeit einen Einblick zu bekommen, welche Anforderungen und Erwartungshaltungen Mitarbeiter an eine Arbeits- und Werkzeuglandschaft in den kommenden Jahren stellen werden. Die jungen, innovativen Unternehmen stellen die klassischen Anforderungen und Interaktionen während der digitalen Zusammenarbeit an Software-Lösungen. Moderne Social Software Lösungen ergänzen die funktionalen Möglichkeiten von klassischen Lösungen und erweitern die Anzahl an Personen, mit welchen zusammen gearbeitet werden kann. Zur Erfüllung dieser Anforderungen nutzen die untersuchten Teams eine Vielzahl von Werkzeugen unterschiedlicher Anbieter. Es ist zu erkennen, dass cloudbasierte Werkzeuge verstärkt eingesetzt und akzeptiert werden. Der Personal Computer oder Laptop sind nur noch ein möglicher Zugang: Mittels Internet und cloudbasierten Werkzeugen wird potentiell jedes internetfähige Gerät zum Arbeitswerkzeug – dies bedingt die Erwartung, mit jedem Gerät auch arbeiten zu können. Etablierte Informations- und Kommunikationstechnologie-Schwergewichte wie Telefon, E-Mail und MS Office werden ergänzt durch leichtgewichtige Dienste, die meist für eine spezielle Aufgabe geschaffen sind. Klassische Software wird nicht „abgeschafft“, sondern ergänzt und zum Teil wieder ihrem originären Zweck nach eingesetzt. Verkürzt formuliert: „Excel ist kein kollaboratives Taskmanagementtool und die E Mail kein Customer Relationship Management-Ssytem – dafür haben wir jeweils eine cloudbasierte Lösung.“ Hinsichtlich des zu erwartenden „Facebook comes to work-Effekt“[ref]Formulierung in Anlehnung an B.M. Evans: When Facebook comes to Work, 2011 – siehe: http://brynnevans.com/papers/Evans_ DWDN_Chap%2001.pdf.[/ref] kann antizipiert werden, dass Social Software vor allem die Vernetzung innerhalb einer Organisation oder mit Fachexperten erhöht und damit die Kommunikationsbarrieren mit indirekten Kollegen senkt. Hier kann bei richtigem Einsatz das vorhandene Wissen effizienter geteilt und damit vielfältiger genutzt werden. Für IT-, Kommunikations- und Serviceabteilungen kann dies bedeuten, dass nicht mehr fertige IT-Lösungen, sondern eine Art gesicherter Werkzeugkasten gefragt sein werden. Es wird eine spannende Frage sein, ob Inhouse-Lösungen mit den leichtgewichtigen Weblösungen konkurrieren können. Oder ob nicht vielmehr eine Art interner Service-Broker gefragt sein werden, welche die den vorhandenen Service bündeln und in die bestehende Landschaft integrieren und dadurch Mitarbeitern zugänglich machen.

Anforderungen und Elemente eines unternehmensinternen Anreizsystems

[toc]Dieser Artikel beschäftigt sich mit der Einführung von Anreizsystemen für Social Software. Der Artikel ist im Rahmen der Vorlesung „Mensch-Computer-Interaktion“ im Herbsttrimester 2011 und dem anschließendem Praktikum im Wintertrimester 2012 in Kooperation mit BMW an der Universität der Bundeswehr entstanden. Nach einer kurzen Einführung in die Thematik werden die Anforderungen an ein generisches Anreizsystem, das im Rahmen einer unternehmensinternen virtuellen Plattform eingesetzt werden könnte, beschrieben.

Problemstellung und Zielsetzung

Bei der Einführung von Kooperationssystemen sehen sich Unternehmen häufig mit der Herausforderung konfrontiert, wie sie die späteren Nutzer zur Systemnutzung motivieren können. Vor diesem Hintergrund untersucht der vorliegende Artikel, inwieweit sich ein Anreizsystem[ref]Häufig auch als „Incentive-System“, „Incentivierungssystem“ oder „Punktesystem“ bezeichnet.[ref] für eine Plattform zur Unterstützung des „Innovationsmanagement 2.0“ eignet. Punktsysteme werden bereits erfolgreich von Großunternehmen wie Lufthansa (Miles & More) oder Deutsche Bahn (bahn.bonus), zur Attraktivitätssteigerung ihrer Produkte bzw. Serviceleistung gegenüber ihren Kunden, eingesetzt. Das Ziel bei der Einführung eines Anreizsystems im Unternehmenskontext ist Motivationsunterstützung, um Dinge „besser“ zu machen, zum Beispiel die Steigerung der Qualität von Beiträgen zu einem IT-System (z.B. Wiki).

Nachfolgend wird zunächst ein Blick auf aktuelle Erkenntnisse zu den Themenbereichen Motivation und Anreizsysteme allgemein geworfen. Daraufhin werden die oben genannten bereits bestehenden Systeme vorgestellt und daraus Bausteine für ein Konzept entwickelt, welche die Basis für ein Anreizsystem darstellen und in einer internen Enterprise 2.0-Plattform zum Einsatz kommen könnte.

Modell zur Systemnutzung

Die folgende Grafik gibt einen Überblick über die Einflussfaktoren bei der Systemnutzung. Es gibt im Wesentlichen zwei verschiedene Arten der Nutzung, diejenige aus eigenem Antrieb (intrinsisch) und die extern beeinflusste (extrinsisch). Dies ist im Modell die Anwendungsebene. In der Praxis sind die Grenzen zwischen beiden Motivationsarten fließend[ref]Links und rechts davon befinden sich unter Umständen noch Extremfälle, die hier nicht weiter besprochen werden.[/ref]. Auf der nächsten Ebene steht das Motiv, also aus welchem (psychologischen) Grund das System genutzt wird, beispielsweise weil man sich einer Gruppe (Community) zugehörig fühlen möchte oder einfach weil man dafür bezahlt wird. Auf der folgenden Ebene steht der Verdienst innerhalb des Systems, in der Regel in Form einer oder mehrerer virtuellen Währungen, die an dieser Stelle Status- bzw. Prämienpunkte heißen sollen. Am Ende steht der individuelle Nutzen für Systemanwender, also das, was man letztendlich für seinen Einsatz oder seine Aktivität im System erhält. An alle diese Ebenen können bestimmte Anforderungen gelegt werden, um daraus sinnvolle Bausteine für einzelne Aspekte eines integrierten Anreizsystems abzuleiten:

[singlepic id=1039 w=618 float=center]

Im Folgenden werden die wichtigsten Aspekte der Grafik im Rahmen des State-of-the-Art-Überblicks diskutiert und mögliche Bausteine für ein Anreizsystem in Form eines Punktesystems vorgestellt.

State of the Art

Die Ideengenerierung zur Schaffung von Innovationen findet bei BMW in der Vorentwicklung statt. Indem gewisse Anreize gesetzt werden, soll diese auf konstantem Niveau gehalten werden. Bei einem Anreizsystem ist ein zentraler Begriff immer die Motivation. Wie können Menschen motiviert werden, bestimmte Dinge zu tun, die für das Unternehmen von Vorteil sind?

Motivation

Ein wichtiges Element bei Enterprise 2.0-Plattformen ist, dass die Nutzer – und zwar möglichst viele – selbst Beiträge (hier: Ideen) beisteuern [ref]Koch, M., & Richter, A. (2007). Enterprise 2.0: Planung, Einführung und erfolgreicher Einsatz von Social Software in Unternehmen. München [u.a.]: Oldenbourg.[/ref]. Dazu müssen sie motiviert werden, dies auch zu tun. Doch was ist Motivation?

Laut Koch und Richter meint Motivation allgemein eine Beeinflussung der Richtung und Intensität des Verhaltens. Ein gerne verwendetes Synonym sei Verhaltensbereitschaft [ref]Koch, M., & Richter, A. (2007). Enterprise 2.0: Planung, Einführung und erfolgreicher Einsatz von Social Software in Unternehmen. München: Oldenbourg.[/ref]. Dabei werden zwei verschiedene Arten von Motivation unterschieden, die intrinsische und die extrinsische. Bei der intrinsischen kommt die Motivation eher von innen heraus. Man tut etwas, weil man an der Arbeit oder dem Resultat interessiert ist. Bei der extrinsischen Motivation tut man etwas, da man eine dritte Sache für die Arbeit als Lohn erhält (z.B. die Bezahlung in Form des Gehaltes, Sachgegenstände, etc.).

Anreizsysteme

Der Sinn und Zweck von Anreizsystemen in Unternehmen ist die Verhaltensbeeinflussung von Mitarbeitern [ref]Bau, F. (2003): Anreizsysteme in jungen Unternehmen: Eine empirische Untersuchung. Lohmar, Köln: Eul.[/ref]. Dies zielt darauf ab, dass, indem bestimmte Anreize gesetzt werden, insbesondere die Leistung der Mitarbeiter erhöht wird [ref]Weber, T. (2006): Anreizsysteme für die betriebliche Forschung und Entwicklung (1st ed.). Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag.[/ref]. Die Anreize haben dabei für den Empfänger einen subjektiven Wert oder Nutzen. Im unternehmerischen Kontext wird durch ein Anreizsystem somit das Ziel verfolgt, Verhaltenssteuerung durch Motivation zu erreichen. Die Ziele des Unternehmens und der Mitarbeiter sollen in Einklang gebracht werden [ref]Bub, H. J. (2010): Verkaufswettbewerbe: Planung, Durchführung und Erfolgskontrolle. Wiesbaden: Gabler.[/ref].

Wettbewerbs-Analyse

Im vorliegenden Konzeptpapier werden ausgewählte Anreizsysteme in Form von Bonus- bzw. Punktsystemen vorgestellt und besprochen:

Payback (Payback GmbH),
Miles & More (Deutsche Lufthansa AG) und
bahn.bonus (Deutsche Bahn AG).

Bei allen drei System sammelt der Kunde Punkte für gekaufte Produkte oder Dienstleistungen bei einem Unternehmen bzw. dessen Partnern. Bei zwei der drei Punktsysteme (Miles & More und bahn.bonus) findet eine Unterscheidung in Prämienpunkte und Statuspunkte statt. Die gesammelten Prämienpunkte können für bestimmte Prämien, in der Regel unternehmenseigene Produkte oder Dienstleistungen, eingetauscht werden. Statuspunkte können für bestimmte Vorteile oder Annehmlichkeiten eingesetzt werden (Besuch der VIP-Lounge im Bahnhof, bevorzugter Check-in, etc.). Die Punkte verfallen nach einiger Zeit.

Anforderungen

Die unten stehende Tabelle zeigt wichtige Aspekte, die es bei Einführung eines Anreizsystems zu beachten gilt bzw. über die man sich zumindest Gedanken gemacht haben sollte. Vorab sei erwähnt, dass die genannten Merkmale teilweise widersprüchlich sein können, da es sich hier zunächst um generische Merkmale handelt. Bei einer Einführung eines Anreizsystems sollte daher zunächst untersucht werden, welche Forderung im konkreten Fall sinnvoll sind und welche eher nicht. Gegebenenfalls müssen sie gegeneinander abgewogen werden.

Aspekte bei Einführung eines Anreizsystems
Motivation	Wettbewerbs-Analyse	Weitere
Fokus auf intrinsischer Motivation, falls möglich geschickte extrinsische Anreize, um ggf. intrinsische Motivation zu aktiveren Förderung der intrinsischen Motivation, indem Nutzen eines Beitrags direkt angezeigt wird	Einfachheit des Anreizsystems Prämien sehr einfach einzulösen (direkt auf dem entsprechenden Portal) neben Prämien- auch Statuspunkte Punkte verfallen nach definierter Zeit Einsatz von unternehmenseigenen Produkten als Prämie	transparent, flexibel, gerecht, wirtschaftlich, individuell, leistungsorientiert, motivierend anwendbar auf Gruppen- und auf Individualebene wenn finanzielle Incentives, dann zeitlich begrenzt langfristige Auslegung des Systems Mehrwert muss Aufwand überwiegen Schutz der Privatsphäre Prämien interessant, verfügbar und leicht erreichbar

Konzeptbausteine

Die folgende Abbildung zeigt verschiedene Szenarien unterschiedlicher Aspekte in einem Anreizsystem. Welche Motivation hinter der Systemnutzung selbst steht, ist an dieser Stelle nicht wichtig. Hier wird beleuchtet, welche unterschiedlichen Möglichkeiten bei der Umsetzung eines Anreizsystems es gibt und welche als Bausteine aufgefasst werden, die dann wahlweise verwendet werden können. Im Vordergrund stehen die Art und Weise, wie Punkte verdient werden könnten und was man im Folgenden mit diesen anfangen kann.

[singlepic id=1040 w=618 float=center]

Bausteine für die Punktevergabe

In dem angedachten Verwendungsbereich des Anreizsystems (Ideengenerierung) ist es schwer, die vorgeschlagenen Ideen anhand ihres Marktpotenzials zu bewerten; unter Umständen ist es teilweise gar nicht möglich. Es bleibt daher die Möglichkeiten, die Punkte durch die Nutzer selbst verteilen zu lassen oder einfach definierte Punkte für bestimmte Aktivitäten zu verteilen.

Punkte durch Aktivität

Für jede mögliche Handlung in der Plattform gibt ein Punktekatalog vor, wie viele Punkte der Nutzer dafür erhält. Für Tätigkeiten mit geringem Aufwand (bspw. Anmelden am System, Statusmeldung aktualisieren) erhält man eine geringere Punktzahl, als für Tätigkeiten mit hohem Aufwand (bspw. Beiträge/Ideen schreiben).

Vorteil dieser Variante ist die einfache Umsetzbarkeit. Außerdem ist das System transparent und für die Nutzer einfach zu verstehen. Demgegenüber steht, dass ein solches System recht einfach zu manipulieren wäre (durch häufiges Anmelden am System) und somit ggf. nicht gerecht sein muss. Außerdem wäre es kein leistungsorientiertes System im qualitativen Sinne, da hier nur Quantität und nicht Qualität honoriert würde.

Punkte durch Nutzer-Bewertung

Eine deutlich manipulationssichere Variante wäre es, die Nutzer bei der Punktevergabe mit einzubeziehen. Hier sind zwei verschiedene Ansätze denkbar.

Jeder Beitrag ist mit einem „Gefällt-mir“-Button ausgestattet, mit dem die Nutzer anzeigen können, dass sie diesen Beitrag befürworten oder gut finden[ref]Vgl. z. B. Like-Button von Facebook oder G+-Button von Google.[/ref]. Um Manipulationen auszuschließen, sollte jeder Nutzer für einen Beitrag nur einmal abstimmen, aber beliebig viele Beiträge bewerten können. Aus der Anzahl der Personen, die den Beitrag gut finden, wird dann die Punktzahl errechnet, die der Inhaber des Beitrags dafür erhält.

Ein ähnlicher Ansatz wäre ein Button, mit dem man nicht unendlich oft abstimmen kann, sondern aus einem Punktekonto schöpft und so nur begrenzt viele Beiträge bewerten kann. Das Punktekonto könnte ein separates Konto sein, das nur für die Bewertung da ist, oder man schöpft direkt aus seinem Prämienpunktekonto. Die Punkte, die man für seine Beiträge erhält, können so direkt in die Ideen anderer fließen.

Bei beiden Varianten sollte der aktuelle Bewertungsstand des Beitrages direkt für jeden und insbesondere für den Beitragsschreiber sichtbar sein, da dies auf die intrinsische Motivation abzielen kann, wie bei den Anforderungen bereits festgestellt wurde.

Bausteine für das Einlösen der Punkte

Nach dem Verdienen der Punkte sollen die Punkte auch ausgegeben werden können. Eine der Anforderungen besagt, dass dies möglichst leicht und schnell funktionieren muss. Die Wettbewerbs-Analyse hat gezeigt, dass Prämien i.d.R. immer direkt auf der entsprechenden Internet-Präsenz eingelöst werden können.

Katalog

Dies ist die wohl meistgenutzte Einlösungsmöglichkeit für Prämien gegen Prämienpunkte. Ein vom Anreizsystem-Anbieter erstellter Katalog zeigt alle Prämien und die Anzahl der Punkte, die für die Einlösung erforderlich sind. Es ist gleichzeitig die einfachste Möglichkeit, da der Katalog bzw. seine Inhalte zentral erstellt und verwaltet werden.

Mögliche Prämien in einem Katalog könnten sein:

Sachprämien: Sie bieten die größte Bandbreite, sodass für jedes Interessensgebiet und jeden Punktestand eine Prämie zur Verfügung gestellt werden kann. Entscheidend ist hier der Blick auf die Zielgruppe und die darauffolgende kluge Auswahl des Prämienangebots.
Gutscheine: Im Grunde sind Gutscheine eine andere Art der Sachprämie, nur dass die ggf. aufwendige Zielgruppenanalyse weg fällt und der Gutschein so eine recht interessante Prämie für Empfänger, aber auch für Incentive-Geber sein kann.
Reisen/Workshops: Die wohl aufwendigste und teuerste Prämienart und daher nur begrenzt einsetzbar; aus diesem Grund aber auch eine begehrte Prämie. Hier kann es im Interesse des Unternehmens sein, die Reise mit einem zweckorientierten Rahmenprogramm zu verbinden und einen themengebundenen Workshop daraus zu gestalten.
Persönliche Würdigung: Diese Form der Prämie geht bereits in Richtung „Status“ des Punktesammlers. Beispielsweise wird er durch den zuständigen Geschäftsführer oder Vorstand persönlich empfangen, z. B. im Rahmen eines Events (ein Abendessen, Fußball-Spiel in VIP-Lounge, Konzertbesuch, etc.).
Wünsch-dir-was: Eine zusätzliche Möglichkeit, sehr spezielle Zielgruppen anzusprechen ist es, diesen individuelle Prämienwünsche auf Initiativvorschläge hin zu ermöglichen.

Virtueller Marktplatz

Eine weitere interessante Variante ist ein unternehmensinterner virtueller Marktplatz. Hier kann jedes Community-Mitglied sowohl als Anbieter, als auch als Einkäufer auftreten. Hat man eine bestimmte Fähigkeit oder Möglichkeit in einem Unternehmen (z. B. ein Designer, jemand mit 3D-Drucker, etc.) kann er dies auf dem Marktplatz anbieten und zusätzliche Punkte verdienen. Neben einem weiteren Kommunikationskanal im Unternehmen können dabei sinnvolle Synergien entstehen. Dienstleistungen, die normalerweise nicht so einfach zur Verfügung stehen und die ggf. sogar innerhalb der Wertschöpfungskette stattfinden (und damit ggf. positiven Effekt für das Unternehmen haben) sind so viel einfacher zu erreichen.

So reizvoll diese Variante ist, so schwierig ist es, sie auch umzusetzen. Wie ist zum Beispiel zu verfahren, wenn jemand eine sehr begehrte Dienstleistungen anbieten kann, selber aber keine Dienstleistungen anderer benötigt und so sein Punktestand ins unendliche wächst? So muss dieser eigentlich dynamisch und selbstverwaltende Marktplatz wiederum überwacht und ggf. komplizierte Regelungen eingeführt werden. Außerdem darf natürlich nicht die gesamte Arbeitszeit des Anbietenden eingesetzt werden, was ggf. auch reglementiert werden muss.

Eine Möglichkeit könnte aber sein, einen Katalog und einige Aspekte aus dem eben genannten zu verschmelzen: Einlösbare Prämien sind interessante unternehmensinterne Dienstleistungen, die aber nicht frei angeboten, sondern zunächst von den Zuständigen für das Anreizsystem organisiert und katalogisiert werden. Diejenigen, die diese Dienstleistung letztlich ausführen, tun dies dennoch im Rahmen ihrer Arbeitszeit.

Wetteinsatz

Punkte können in für gut befundene Beiträge (oder Ideen) investiert werden und so als eine Art Wetteinsatz betrachtet werden. Stellt sich die Idee im späteren Verlauf tatsächlich als interessant oder erfolgreich heraus, so erhält man den Einsatz zurück und zusätzlich eine bestimmte Anzahl Punkte dazu. Hier wird insbesondere der Spieltrieb der Teilnehmer angesprochen.

Bei dieser Möglichkeit müssen im konkreten Fall viele weitere Überlegungen angestellt werden. Insbesondere ist zu klären, wann ein Beitrag als erfolgreich betrachtet wird und wann der Gewinn dann ausgeschüttet wird. Der Vergleich mit einer Aktie ist hier nicht ganz korrekt, da eine Idee nach einiger Zeit ggf. „alt und verbraucht“ ist und es einfach keinen Sinn mehr macht, in sie zu investieren.

Statuspunkte

Neben den Prämienpunkten können je nach Ausgestaltung des Anreizsystems ggf. auch Statuspunkte verdient werden, um die Menschen auf einer anderen Ebene zu erreichen oder auch unterschiedliche Persönlichkeitstypen anzusprechen. Je höher der Statuspunktestand, desto höher ist das „Ansehen“ des Mitglieds innerhalb der Community.

Zunächst sollte der Status auf irgendeine Art und Weise angezeigt werden[ref]Bei Miles & More geschieht dies bspw. durch unterschiedliche Farben der Karte.[/ref]. Auf virtuellen Plattformen bieten sich dafür virtuelle Orden bzw. Insignien an. Das „Zur-Schau-Stellen“ des eigenen Erfolgs kann wichtiger Mechanismus bei der Motivation angesehen werden. Das Erreichen der nächsten Stufe kann für Community-Mitglieder Motivation genug sein, immer mehr beizutragen und ist so wichtiger Teil des Anreizsystems.

Zusätzlich zu solchen Statusauszeichnungen können gewisse Vorteile eingeführt werden, die nur Mitgliedern einer bestimmten Statusstufe vorbehalten sind. Diese Vorteile richten sich nach dem Kontext des Anreizsystems.[ref]Beim bahn.bonus-System können Bahnfahrer mit comfort-Status bspw. die bequemen Lounges für ihren Aufenthalt in den Bahnhöfen nutzen.[/ref]. Auf einer virtuellen Plattform müssen Annehmlichkeiten gefunden werden, die zwar begehrt, allerdings nicht unbedingt notwendig sein, um Mitglieder mit geringerem Status nicht zu vertreiben.

Fazit

In diesem Artikel wurde sich dem Thema der Einführung eines zunächst generischen Anreizsystems innerhalb einer unternehmensinternen virtuellen Plattform genähert. Dazu wurden Aspekte der zugrundeliegenden Motivation, von Anreizsystemen allgemein und von ausgewählten existierenden Anreizsystemen untersucht und daraus Anforderungen entwickelt, die es bei Entwicklung eines entsprechenden Anreizsystems zu beachten gilt.

Diese Anforderungen sind keinesfalls widerspruchsfrei. Mit Blick auf den Kontext des Systems müssen gegebenenfalls verschiedene Anforderungen gegeneinander abgewogen werden oder können einfach ignoriert werden.

Schlussendlich wurden verschiedene wiederum generische Bausteine vorgestellt, die als Denkanstoß für ein konkretes Anreizsystem in Form eines Punkteprogramms dienen sollen und entsprechend angepasst, verändert und kombiniert werden können. Auch hier ist bei der Ausgestaltung immer der Kontext im Auge zu behalten, da jedes Umfeld völlig andere Anforderungen an ein entsprechendes effektives und motivierendes Anreizsystem stellt.