Digitale Team-Zusammenarbeit in jungen, innovativen Unternehmen – Eine qualitative Interview-Studie

[toc]IT-Werkzeuge zur Unterstützung oder Ermöglichung verschiedener Arten von Team-Zusammenarbeit erfreuen sich großer Verbreitung. Insbesondere Werkzeuge aus dem Bereich der Social Software werden verstärkt von und in Teams in Unternehmen eingesetzt. In diesem Beitrag stellen wir die Ergebnisse einer Interview-Studie vor, die Erkenntnisse zum Zusammenarbeitskontext und dem eingesetzten Werkzeug-Mix bei jungen, innovativen Unternehmen ohne große „Altlasten“ liefert. Sie erlaubt einen Ausblick darauf, welche Anforderungen und Erwartungshaltungen Mitarbeiter an eine Arbeits- und Werkzeuglandschaft in den kommenden Jahren stellen werden.

Einleitung

Obwohl die Digitalisierung unseres privaten und beruflichen Lebens immer weiter zunimmt, sind weiterhin Ineffizienzen in der (digitalen) Zusammenarbeit von Teams zu beobachten. Merkmale dafür könnten u.a. unnötige E-Mails bzw. Telefonate, langwierige Suche nach Informationen oder Wissensverlust durch wechselnde Teammitglieder und Arbeit an verteilten Standorten sein (siehe z.B. (McAffee, 2006)[ref]A. McAfee: Enterprise 2.0: The dawn of emergent collaboration. MITSolan Management Review, 2006.[/ref], (Koch & Richter, 2009)[ref]M. Koch; A. Richter: Enterprise 2.0 – Planung, Einführung und erfolgreicher Einsatz von Social Software in Unternehmen, München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag, 2009.[/ref], (Back & Koch, 2011)[ref]A. Back, M. Koch: Broadening Participation in Knowledge Management in Enterprise 2.0. In: it – Information Technology, 3/2011 (53), S. 135-141.[/ref]). In diesem Beitrag berichten wir von einer Interview-Studie zum Kontext und den Werkzeugen für digitale Zusammenarbeit in Unternehmen. Aus der Hauptfragestellung der Studie „Welche funktionalen Konzepte bedarf die digitale Zusammenarbeit in Teams?“ haben wir zwei Kernfragen abgeleitet, die konkreter untersucht worden sind:

• Kernfrage 1: In welchem Kontext findet die digitale Zusammenarbeit von Teams in Unternehmen statt?
• Kernfrage 2: Mit welchen Werkzeugen wird die digitale Zusammenarbeit von Teams in Unternehmen realisiert?

Ziel der Studie war es dabei einen möglichst aktuellen und unverfälschten Einblick zu gewinnen, der nicht von „Altlasten“ verfälscht ist. Deshalb haben wir uns in der Studie auf Gründer und Mitarbeiter in jungen, innovativen Unternehmen konzentriert. Bei der Auswahl der Unternehmen haben wir nur Unternehmen berücksichtigt, welche keine Vorgängerorganisation „haben“ und daher als „jung“ hinsichtlich der Organisationsform gelten können. Weiterhin wurden nur Unternehmen ausgewählt, die innovative Dienste oder Produkte anbieten, also keine klassischen Webagenturen oder Handwerksbetriebe, und so als “innovativ” bezüglich des Outputs bezeichnet werden können. Die nachfolgende Auswertung bezieht sich auf acht Einzel- und zwei Partnerinterviews, welche in zehn unterschiedlichen Unternehmen eine Führungsposition innehaben. Die interviewten Personen sind Gründer und Geschäftsführer und arbeiten mit 3 bis maximal 20 Kollegen in einem Team. Konkret wird das Arbeitsumfeld von insgesamt 113 Mitarbeitern (umgerechnet 74 Vollzeitstellen) dargestellt. Im weiteren Beitrag stellen wir zuerst unsere Ergebnisse hinsichtlich des Kontextes der (digitalen) Zusammenarbeit in diesen Unternehmen vor, und gehen dann darauf ein, wie die digitale Zusammenarbeit abgewickelt wird. Die Darstellung bleibt dabei in vielen Teilen exemplarisch. Eine ausführliche Darstellung der Ergebnisse der Studie findet sich in (Denner, 2011)[ref]J. S. Denner: Funktionale Konzepte und Anwendungsfelder für die tägliche digitale Zusammenarbeit am Beispiel von Teams in jungen und innovativen Unternehmen. Diplomarbeit, KIT, 2011 – siehe: http://digbib.ubka.uni-karlsruhe.de/volltexte/1000028210[/ref].

Kontext der digitalen Zusammenarbeit

Bevor wir auf die eingesetzten Werkzeugen eingegangen sind, wurde in den Interviews zuerst die Rahmenbedingungen der Unternehmen abgefragt – also wer dort überhaupt mit wem, wo zusammenarbeitet. Unter digitaler Zusammenarbeit ist dabei die mittelbare Zusammenarbeit via dem Internet zu verstehen. Stoller-Schai (2003)[ref]D. Stoller-Schai: E-Collaboration: Die Gestaltung internetgestützter kollaborativer Handlungsfelder. Bamberg: Difo-Druck, 2003.[/ref] bezeichnet dies als E-Colllaboration und definiert es wie folgt: „Die von zwei oder mehreren Personen an gemeinsamen Zielen ausgerichtete, direkte und sich wechselseitig beeinflussende tätige Auseinandersetzung zur Lösung oder Bewältigung einer Aufgabe oder Problemstellung. Dies geschieht innerhalb eines gemeinsam gestalteten und ausgehandelten, computervermittelten Kontextes […] und unter Verwendung gemeinsamer Ressourcen“ (Stoller-Schai 2003, S. 47f)[ref]D. Stoller-Schai: E-Collaboration: Die Gestaltung internetgestützter kollaborativer Handlungsfelder. Bamberg: Difo-Druck, 2003.[/ref]. Zur Erhebung des Kontextes haben wir insgesamt 22 Dimensionen erhoben. Das waren neben konkreten Parametern des Unternehmens und verschiedenen nicht funktionalen Aspekten für die Auswahl von Werkzeugen vor allem Informationen zum Arbeitsumfeld. Bei der Ermittlung des Arbeitsumfeldes wurden die Skalen von Komus (2006)[ref]A. Komus: Social Software als organisatorisches Phänomen – Einsatzmöglichkeiten in Unternehmen. HMD – Praxis der Wirtschaftsinformatik, Dezember 2006: 36-44.[/ref] herangezogen – u.a. um einen Vergleich mit dessen Ergebnissen zu ermöglichen und dabei überprüfen zu können, ob dieses Umfeld typische Merkmale aufweist, welche für den Einsatz von Social Software sprechen. Folgende acht der elf Skalen von Komus (2006, S. 43)[ref]A. Komus: Social Software als organisatorisches Phänomen – Einsatzmöglichkeiten in Unternehmen. HMD – Praxis der Wirtschaftsinformatik, Dezember 2006: 36-44.[/ref] konnten nach der Auswertung der Interviews zur Beschreibung und Typisierung des Arbeitsumfeldes herangezogen werden:

• Grad der Teamarbeit (1),
• Grad der Kreativität (2),
• Grad der räumlichen Trennung (3),
• Grad der zeitlichen Trennung(4),
• Grad der normativen Vorgaben für Werkzeuge (5),
• Grad der Standardisierung der Prozesse (6),
• Grad der Selbstorganisation (7) und
• Grad der Motivation (8).

Vier Skalen sind nicht zur Typisierung geeignet: (a) Grad der Strukturiertheit der Aufgabenfeld, (b) Grad der Beteiligung an den Prozessen, (c) Grad der Sicherheitsrelevanz und (d) Art der ausgetauschten Inhalte.

Exemplarische Darstellung: Grad der Teamarbeit

Zur Ermittlung des Grades der Teamarbeit wurde in den Interviews eine Einordnung der verschiedenen Tätigkeiten in eine Skala von 1 (für Einzelarbeit) und 5 (für Arbeit im Team) erfragt. Für Team 1 (Team wird in Abbildungen abgekürzt mit T) ist z.B. zu beobachten, dass das Produkt in Teamarbeit entwickelt wird. Die fachlichen Aufgaben wie Buchhaltung, Businessplan schreiben, Programmieren, finden eher in Einzelarbeit statt. Bei Team 4 wird „alles“ besprochen und die Aufgaben dann in Einzelarbeit umgesetzt. Bei Team 5 sind die Gründer „Teamarbeiter“ und die Mitarbeiter reine „Umsetzer“. Ergebnis der Analyse aller Interviews hinsichtlich des Grades der Teamarbeit ist eine Einordnung der Unternehmen in drei Klassen (siehe folgende Abbildung). [singlepic id=1291 w=618 float=center]

Darstellung der charakteristischen Kontext-Typen

Eine ähnlich gelagerte Typisierung ist für die weiteren 21 Dimensionen vorgenommen worden. Abschließend wurden die sich so ergebenen Eigenschaften der Teams miteinander verglichen und in einem einfachen Ven-Diagramm zusammenfassend dargestellt. Auf Basis dieser Auswertung lassen sich drei Typen definieren, welche die Anforderungen des Umfelds beschreiben, in welchem diese Teams (digital) zusammenarbeiten (siehe folgende Abbildung). [singlepic id=1292 w=618 float=center]

Realisierung der digitalen Zusammenarbeit

Neben dem Kontext ist die konkrete Realisierung der digitalen Zusammenarbeit in den Teams erhoben und analysiert worden. Dabei konnten zwischen 10 Werkzeugen (Team 1) und 21 (Team 10) Werkzeugen (Team 10) identifiziert werden, die zur Zusammenarbeit eingesetzt werden.

Erhebung der Werkzeugnutzung

Zur Erhebung der eingesetzten Werkzeuge und deren Zwecks wurde eine Collaboration-Map verwendet. Die Collaboration-Map ist ein neuentwickeltes Werkzeug und orientiert sich im Grad der Etablierung an der Social Business Landscape (Hinchcliffe, 2010)[ref]D. Hinchcliffe: The 2010 Social Business Landscape. Dachis Group. 12. August 2010, http://www.dachisgroup.com/2010/08/the-2010-social-business-landscape/. [/ref]. Das qualitative Koordinatensystem spannt einen Raum auf, in welchem die Werkzeuge je nach Grad der Etablierung und der realisierten Interaktionsebenen aufgeführt werden (siehe folgende Abbildung). Die Überlegungen zur Strukturierung des Koordinatensystems sind in (Denner, 2011)[ref]J. S. Denner: Funktionale Konzepte und Anwendungsfelder für die tägliche digitale Zusammenarbeit am Beispiel von Teams in jungen und innovativen Unternehmen. Diplomarbeit, KIT, 2011 – siehe: http://digbib.ubka.uni-karlsruhe.de/volltexte/1000028210[/ref] ausführlich erläutert und stützen sich auf verschiedene Grundlagenarbeiten, z.B. (Dix et al., 1995)[ref]A. Dix, J. Finlay, G. D. Abowd, R. Beale: Human-Computer Interaction. New York: Prentice Hall, 1993.[/ref], (Gross & Koch, 2007)[ref]T. Gross, M. Koch: Computer-Supported Cooperative Work. München: Oldenbourg, 2007.[/ref], (Koch & Richter, 2009)[ref]M. Koch; A. Richter: Enterprise 2.0 – Planung, Einführung und erfolgreicher Einsatz von Social Software in Unternehmen, München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag, 2009.[/ref], (McAffee, 2006)[ref]A. McAfee: Enterprise 2.0: The dawn of emergent collaboration. MITSolan Management Review, 2006.[/ref], (Neubert, 2010)[ref]C. Neubert: Services Catalog 2010 – Enterprise 2.0 Tool Survey. 27. September 2010. http://wwwmatthes.in.tum.de/wikis/enterprise-2-0-tool-survey-2010/services-catalog (Zugriff am 28. April 2011).[/ref] und (Williams, 2011)[ref]S. P. Williams: Das 8C-Modell für kollaborative Technologien. In Wettbewerbsfaktor Business Software, von P. Schubert und M. Koch, S. 11-21. München: Hanser, 2011.[/ref]. [singlepic id=1293 w=618 float=center] Als Interaktionsebenen wurden abgeleitet (siehe (Denner, 2011)[ref]J. S. Denner: Funktionale Konzepte und Anwendungsfelder für die tägliche digitale Zusammenarbeit am Beispiel von Teams in jungen und innovativen Unternehmen. Diplomarbeit, KIT, 2011 – siehe: http://digbib.ubka.uni-karlsruhe.de/volltexte/1000028210[/ref] für Details hierzu):

• Awareness
• Kommunikation
• Koordination
• Kooperation
• Community und
• Social (extern)

Die sich so einstellenden Koordinaten werden mittels der Anzahl des Einsatzes des Werkzeuges in unterschiedlichen funktionalen Ebenen gewichtet dargestellt. In der Summe ergibt sich somit die Möglichkeit, in einer Abbildung die wesentlichen Merkmale der Realisierung der digitalen Zusammenarbeit innerhalb eines Teams kompakt darzustellen.

Darstellung der charakteristischen Realisierungs-Typen

In der Interview-Studie werden analog zum Kontext drei hypothetische Typen der Realisierung herausgearbeitet. Diese lassen sich wie in folgender Abbildung dargestellt beschreiben. [singlepic id=1300 w=618 float=center]

Typ A: Ausgeprägte digitale Zusammenarbeit

Nahezu alle Ebenen sind aktiv unterstützt mit Werkzeugen und werden täglich genutzt, und zwar selbst dann, wenn die Personen am selben Ort arbeiten. Sowohl die Mitarbeiter als auch die Kompetenzträger arbeiten sehr stark digital zusammen und sind auf die Unterstützung der Werkzeuge angewiesen. Eine Arbeit ohne diese Unterstützung ist nahezu unmöglich. Die Collaboration-Map (siehe folgende Abbildung rechts) zeigt eine hohe Dichte an Werkzeugen und deren Wiederverwendung.

Typ B: Aktive digitale Zusammenarbeit

Die Dichte an Werkzeugen nimmt etwas ab. Es sind aber nur einzelne Ebenen (z.B. Awareness) nicht digital unterstützt. Charakteristisch ist, das diese Teams gerade ein gruppenweites Taskmanagementsystem ein führen oder bereits im Einsatz haben und so einen Großteil der täglichen Arbeit digital koordinieren. Wesentliche Kompetenzträger im Team sind an manchen Tagen nur mittels digitaler Werkzeuge zu erreichen. Dies unterstreicht den Stellenwert der digitalen Zusammenarbeit. Eine Zusammenarbeit ohne digitale Werkzeuge ist deshalb nur schwer möglich.

Typ C: Unterstützende digitale Zusammenarbeit

Die Collaboration-Map von Team 1 sieht im Vergleich zu den vorherigen Typ3n „aufgeräumt“ aus. Die digitalen Werkzeuge sind zum Großteil unterstützend im Einsatz. Sie unterstützen „offline“-Prozesse, sind jedoch nicht essentiell für die Zusammenarbeit. Des Weiteren ist auffällig, dass zum Teil komplette Ebenen nicht digital realisiert werden (Awareness, Social). Die Ebene der Kommunikation ist dennoch sehr ausgeprägt. Der Schluss liegt nahe, dass die Kompetenzträger einige Tage ohne digitale Werkzeuge zusammenarbeiten könnten. [singlepic id=1295 w=618 float=center]

Darstellung der eingesetzten digitalen Werkzeuge (Tools)

Eine Aggregation der Collaboration Maps spiegelt das in der Summe erhobene Toolset der zehn untersuchten Teams wieder (siehe folgende Abbildung). Die Charakterisierung der Realisierungs-Typen zeigt, dass es eine gemeinsame digitale „Grundlage“ innerhalb der Team-Zusammenarbeit gibt. Von allen untersuchten Teams wird auf den Ebenen der Kommunikation, der gruppenweiten Planung, der Textproduktion, der gemeinsamen Dateihaltung und der Anbahnung von Kooperation via Communities digital zusammengearbeitet. Dies lässt annehmen, dass dieser Teil des funktionalen Konzepts essentiell für die Zusammenarbeit ist. Ohne diese „Grundlage“ wäre für die untersuchten Teams eine Zusammenarbeit nicht oder nur sehr schwer möglich. Unterschiede gibt es bei es vor allem bei den Ebenen Kooperation mittels Wiki-Systemen, Awareness über Arbeitsbereich und informellen Austausch und der Kooperation mittels Repositorien. Hier liegt die Vermutung nahe, dass diese Ebenen selbst in den jungen Teams noch sehr „frisch“ (wenig etabliert) sind und sich erst in den kommenden Entwicklungsstufen oder weiter voranschreitender Digitalisierung der Zusammenarbeit etablieren werden. [singlepic id=1301 w=618 float=center]

Ausblick und mögliche „Lessons for Design“

Die dargestellten Kontexte und Realisierungen der digitalen Zusammenarbeit in den untersuchten Unternehmen bieten die Möglichkeit einen Einblick zu bekommen, welche Anforderungen und Erwartungshaltungen Mitarbeiter an eine Arbeits- und Werkzeuglandschaft in den kommenden Jahren stellen werden. Die jungen, innovativen Unternehmen stellen die klassischen Anforderungen und Interaktionen während der digitalen Zusammenarbeit an Software-Lösungen. Moderne Social Software Lösungen ergänzen die funktionalen Möglichkeiten von klassischen Lösungen und erweitern die Anzahl an Personen, mit welchen zusammen gearbeitet werden kann. Zur Erfüllung dieser Anforderungen nutzen die untersuchten Teams eine Vielzahl von Werkzeugen unterschiedlicher Anbieter. Es ist zu erkennen, dass cloudbasierte Werkzeuge verstärkt eingesetzt und akzeptiert werden. Der Personal Computer oder Laptop sind nur noch ein möglicher Zugang: Mittels Internet und cloudbasierten Werkzeugen wird potentiell jedes internetfähige Gerät zum Arbeitswerkzeug – dies bedingt die Erwartung, mit jedem Gerät auch arbeiten zu können. Etablierte Informations- und Kommunikationstechnologie-Schwergewichte wie Telefon, E-Mail und MS Office werden ergänzt durch leichtgewichtige Dienste, die meist für eine spezielle Aufgabe geschaffen sind. Klassische Software wird nicht „abgeschafft“, sondern ergänzt und zum Teil wieder ihrem originären Zweck nach eingesetzt. Verkürzt formuliert: „Excel ist kein kollaboratives Taskmanagementtool und die E Mail kein Customer Relationship Management-Ssytem – dafür haben wir jeweils eine cloudbasierte Lösung.“ Hinsichtlich des zu erwartenden „Facebook comes to work-Effekt“[ref]Formulierung in Anlehnung an B.M. Evans: When Facebook comes to Work, 2011 – siehe: http://brynnevans.com/papers/Evans_ DWDN_Chap%2001.pdf.[/ref] kann antizipiert werden, dass Social Software vor allem die Vernetzung innerhalb einer Organisation oder mit Fachexperten erhöht und damit die Kommunikationsbarrieren mit indirekten Kollegen senkt. Hier kann bei richtigem Einsatz das vorhandene Wissen effizienter geteilt und damit vielfältiger genutzt werden. Für IT-, Kommunikations- und Serviceabteilungen kann dies bedeuten, dass nicht mehr fertige IT-Lösungen, sondern eine Art gesicherter Werkzeugkasten gefragt sein werden. Es wird eine spannende Frage sein, ob Inhouse-Lösungen mit den leichtgewichtigen Weblösungen konkurrieren können. Oder ob nicht vielmehr eine Art interner Service-Broker gefragt sein werden, welche die den vorhandenen Service bündeln und in die bestehende Landschaft integrieren und dadurch Mitarbeitern zugänglich machen.