Kategorie: Gamification

Ein kritischer Blick auf Gamification

Der Begriff Gamification und die damit verbundenen Mechanismen erzeugen derzeit eine große Resonanz und es ist kaum zu verleugnen, dass Gamification-Elemente in verschiedenen Einsatzszenarien interessante Effekte auslösen und eine gewisse Faszination ausüben können. Zunehmend finden sich auch in Enterprise Social Networks Gamification-Elemente wie beispielsweise Badges (Rangabzeichen), um die Nutzer zu motivieren, sich kurzfristig mehr zu beteiligen. Im Artikel (der in überarbeiteter Form in der nächsten Ausgabe der Zeitschrift „Wirtschaftsinformatik und Management erscheint) wird diese Ausprägung von Gamification kritisch hinterfragt.

Ein pfiffiger Kaufmann

Einer Fabel nach wird ein Kaufmann von randalierenden Jugendlichen in der Stadt, in der er ein Geschäft eröffnet hat, in regelmäßigen Abständen belästigt. Eines Tages beginnt er die Jugendlichen für ihre Belästigungen zu bezahlen. Zur intrinsischen Motivation der Jugendlichen (sie belästigen ihn, weil es ihnen Spaß macht) kommt ein extrinsisches Motiv (Geld). Dann beginnt der Kaufmann den Betrag, den er ihnen bezahlt damit sie ihn belästigen, schrittweise zu verringern. Irgendwann ist den Jugendlichen der bezahlte Betrag zu niedrig, so dass sie die Belästigungen einstellten (siehe auch Deci & Ryan 2002[ref] Deci, E. & Ryan, R. (2002): Handbook of self-determination research. Rochester, University of Rochester Press.[/ref])
Die Reaktion der Jugendlich ist auf den ersten Blick nicht unbedingt logisch. Wenn ihnen etwas vorher schon Spaß gemacht hat, warum soll es dann nicht erst Recht weiter Spaß machen, wenn sie auch noch dafür bezahlt werden? Selbst wenn am Ende keine Bezahlung mehr stattfindet, machen sie eben „nur“ aus Spaß weiter – so wie vorher auch.
Eine Erklärung für die Reaktion der Jugendlichen hält der Crowding-Out-Effekt (Frey & Osterloh 2002 [ref] Frey, B.S.; Osterloh, M. (2002): Managing Motivation. Wie Sie die neue Motivationsforschung für Ihr Unternehmen nutzen können. 2. Auflage, 2002, Gabler Verlag, Wiesbaden. [/ref]) bereit: Die ursprüngliche intrinsische Motivation der Jugendlichen wird von einem Anreiz überlagert. Die Jugendlichen „verlernen“ sozusagen, dass es ihnen vorher Spaß gemacht hat den Kaufmann zu belästigen und reagieren nur noch auf den monetären Anreiz. Sobald dieser Anreiz dann wegfällt, sinkt auch die Motivation der Jugendlichen.

Motivation ist nicht gleich Motivation

Intrinsisch motiviert zu sein, bedeutet eine Sache um ihrer selbst willen zu tun – weil sie Spaß macht, man Interesse an ihr hat oder sie eine Herausforderung darstellt. Laut einer Studie ist beispielsweise die Anforderungsvielfalt bei der Arbeit an den Artikeln des Online-Lexikons ein ausgesprochen wichtiger Grund bei Wikipedia etwas beizutragen (vgl. Schroer & Hertel 2009[ref] Schroer, J.& Hertel, G. (2009): Voluntary engagement in an open web-based encyclopedia: Wikipedians, and why they do it. In: Media Psychology, 12, S. 1-25.[/ref]).
Ein weiterer Grund sich zu beteiligen, kann das Feedback der anderen Nutzer sein. Doch genau genommen handelt es sich bei Lob bereits um einen externen Faktor. Das muss nicht heißen, dass es negativ ist, andere zu loben. Denn Lob hat viele positive Effekte, beispielsweise reduziert es eine mögliche Unsicherheit („ist es hilfreich, was ich da tue?“) und es zeigt, dass die eigene Arbeit wahrgenommen und geschätzt wird. Man erlebt sich selbst als kompetent. Auch Geld oder sonstige Prämien zählen zu den klassischen Mitteln, mit denen versucht wird, zu motivieren. Jeder äußere Anreiz birgt also die Gefahr, dass die intrinsische Motivation darunter leidet und somit die gesamte Motivation stark sinkt sobald der Anreiz wegfällt, sich reduziert oder nicht mehr im selben Maße die vorhandenen Bedürfnisse befriedigt. Auf das Beispiel bezogen kann es also passieren (und ist sicherlich auch schon viele Male passiert), dass das Lob der anderen Nutzer die intrinsische Motivation an der Wikipedia mitzuarbeiten so überlagert, dass einem Nutzern das Lob irgendwann nicht mehr ausreicht und er „vergessen hat“, warum er ursprünglich an der Wikipedia mitgearbeitet hat – aus Spaß oder Interesse oder weil er die Arbeit herausfordernd fand.

Exkurs: Der Crowding-Out-Effekt und Entwicklungshilfe

Mitarbeiter sind motiviert, wenn sie freudvollen, interessanten und herausfordernden Tätigkeiten nachgehen können. Bedeutet das, dass man Mitarbeiter gar nicht mehr bezahlen muss, wenn sie intrinsisch motiviert sind und bleiben? Theoretisch ja. Wenn wir uns unsere Gesellschaft anschauen, lässt sich aufgrund der Höhe des Gehalts auch sehr wohl eine Aussage dazu treffen, in welchen Berufen stark intrinsisch motivierte Personen arbeiten (z.B. in sozialen Berufen). Ein Extrembeispiel stellt die Domäne der Entwicklungshilfe dar, in der Menschen arbeiten, obwohl sie so gut wie gar nicht bezahlt werden, nur aufgrund der Motivation etwas Bedeutsames zu tun. Hunderttausende Deutsche die gemeinnützige Arbeit tun, sind ein weiteres schönes Beispiel dafür welch großen Einfluss intrinsische Motivation hat. Was dieser Exkurs aber auch zeigt: Ein extrinsischer Faktor (unser Gehalt) überlagert intrinsische Motivation nicht zwangsläufig völlig. Er muss nur auf die richtigen Motive treffen (vgl. dazu Krech 1962 [ref] Krech, D.; Crutchfield, R. S.; Ballachey, E. L. (1962). Individual in society. New York: McGraw-Hill. [/ref]).

Gamification in Enterprise Social Networks – Status quo

Viele Unternehmen, die derzeit dabei sind Enterprise Social Networks (ESN) einzuführen, setzen sich derzeit mit der Frage auseinander, ob sie die ihnen angebotene Palette von Gamification-Elementen im Rahmen der Einführung einsetzen sollen. Aus Sicht der Anbieter ist es logisch und nachvollziehbar, solche Gamification-Elemente zum Einsatz bringen zu wollen. Ihre oberste Maxime muss es sein, den kurzfristigen Erfolg der Plattform sicherzustellen. Eine Plattform, die innerhalb kürzester Zeit (vor allem in der Pilotphase) durch eine starke Nutzerzunahme und äußerst aktive Nutzer von sich reden machen kann, scheint die richtige Wahl zu sein. Das ist sie vielleicht auch – aber nicht aufgrund eines kurz- bis mittelfristig angelegten Motivationsschubs bei den Nutzern, der darauf zurück zu führen ist, dass es für jeden Beitrag einen Punkt gibt und man sich bald den „Experten-Badge“ anheften kann.
Was passiert, wenn man die Gamification-Elemente eines ESN nach einiger Zeit wieder deaktiviert, hat ein Team von IBM Research im IBM-eigenen System Beehive gezeigt (vgl. Thom et al. 2012[ref] Thom, J.; Millen, D. & DiMicco, J. (2012): Removing Gamification from an Enterprise SNS. Proceedings of the ACM 2012 conference on Computer Supported Cooperative Work (CSCW 2012). http://jennthom.com/papers/cscw2012finalnames.pdf.[/ref]). Wie zu erwarten war, reduzierte sich die Nutzer-Aktivität nach der Deaktivierung der Gamification-Elemente deutlich. Die Autoren weisen in ihrem Fazit deutlich darauf hin, dass die Deaktivierung einmal eingesetzter Gamification-Elemente eines ESN genau überdacht werden sollte, weil das Zurück danach umso schwerer wird. Ein anderer Schluss aus den Ergebnissen wäre, die erstmalige Aktivierung der Gamification-Elemente eines ESN genau zu überdenken.

Scoringtable
Abbildung: Selbst erstelltes Beispiel für Leadershipboards (Punktetabellen)

Gamification – Auch eine Frage der Kultur

Erwähnenswert erscheint auch, dass die Autoren der Studie auf ein weiteres Argument eingehen, das gegen Gamification spricht. Aufgrund des Wettbewerbscharakters kann sich Gamification auch negativ auf die Arbeitskultur in einem Unternehmen auswirken. Beispielsweise kann sich auch schnell ein Kampf um die vorderen Plätze in den Rankings entwickeln. Dies ist dem Miteinander, das durch ein ESN gerade unterstützt werden soll, nicht unbedingt zuträglich. Wie die IBM-Forscher feststellten, haben einzelne Mitarbeiter, mit einem starken Bedürfnis nach Anerkennung, sogar eigene „Scoring-Strategien“ entwickelt, um eine größtmögliche Anzahl an Punkten zu sammeln. Beispielsweise hinterließen sie in großer Anzahl Kommentare wie „Na, wie läuft’s?“. Es ist zu vermuten, dass der Großteil der Beiträge, die vor einem solchen Hintergrund nur um ihrer selbst willen entstehen, sich nicht nur negativ auf die Qualität der Inhalte in einem ESN auswirkt, sondern auch kritische neue Nutzer abschreckt („Das ist ja dasselbe große Blabla wie in Facebook, das brauche ich nicht.“).
Und schließlich wäre darüber nachzudenken, wie viele Mitarbeiter ein schlechtes Gefühl gegenüber der neuen Plattform entwickeln, wenn sie immer wieder anhand der „Leadershipboards“ festellen müssen, dass sie nicht mit den offensichtlichen Profis mithalten können, die bereits hunderte von Expertenpunkten gesammelt haben, während sie selber sich offensichtlich immer noch schwer tun den Sinn und Zweck des ESN zu entdecken.
Alternativen zu Badges & Co.
Wie die Erfahrung zeigt, brauchen die Mitarbeiter eines Unternehmens in erster Linie Zeit um aus dem eigenen Arbeitskontext heraus zu verstehen, wie ein ESN den eigenen Arbeitsalltag produktiver machen kann. Wenn also eine Plattform auch ohne Gamification-Elemente nach und nach zunehmend genutzt wird, dann weil sie ihren Platz in den individuellen Arbeitspraktiken der Nutzer gefunden hat und effektiv eingesetzt wird. Und das sollte das Ziel der Einführung eines ESN sein. Das heißt nicht, dass man die Nutzer bei der Einführung völlig sich selbst überlassen sollte. Auf der Suche nach Alternativen zu Badges & Leadershipboards begeben wir uns noch einmal zurück zur Motivationstheorie. Nach der Selbstbestimmungstheorie der Motivation (Ryan & Deci 2000[ref] Ryan, R. M. & Deci, E. L. (2000): Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist, 55, S. 68–78. [/ref]) lässt sich die extrinsische Motivation in vier verschiedene Typen unterteilen, die unterschiedlichen Einfluss darauf haben, wie lange jemand motiviert ist und welche Ergebnisse aus seiner Arbeit resultieren.
Am schlechtesten für die Arbeitsleistung und Kreativität ist die sogenannte externe Regulation, beispielsweise die Nutzung eines ESN zur Pflicht zu machen.
Nicht viel besser wirkt sich die introjizierte Regulation aus, der auch der Großteil der Gamification-Elemente zugeordnet werden kann. Studien zeigen, dass diese Form der Motivation nicht nur zu suboptimalen Leistungen führt, sondern auch negative Gefühle wie Scham, Schuld oder Angst auslösen kann, wenn sie längerfristig bestehen bleibt (Patterson & Joseph 2007 [ref] Patterson, P.G.; Joseph, S. (2007): Person-centered personality theory: Support from self-determination theory and positive psychololgy. In: Journal of Humanistic Psychology, 47, S. 117- 139. [/ref]). Dazu passt auch das oben beschriebene schlechte Gefühl einer Person wenn sie im Leadershipboard der neuen Plattform schlecht abschneidet.
Das häufig besprochene „Commitment des Managements“, d.h. die Bekenntnis einer Führungskraft zur Nutzung einer Plattform und das Nahelegen diese auch zu probieren, lässt sich dem nächst besseren Motivationstypen der identifizierten Regulation zuordnen. Um zu unterstützen, dass ein ESN in einem vertretbaren Zeitraum seinen Platz in den Praktiken der Nutzer findet, bietet es sich an diesen positive Beispiele für gelungene Nutzungsweisen aus dem eigenen und anderen Unternehmen aufzuzeigen.
Wenn der Nutzer durch die Orientierung an Vorbildern den Nutzen der Plattform für sich erkennt hat, handelt es sich schließlich um die Form extrinsischer Motivation, die der intrinsischen Motivation am nächsten kommt, integrierte Regulation.
Die intrinsische Motivation selbst lässt sich zwar nicht erhöhen (weil sie eben gerade von innen kommen muss), aber selbst hier finden sich Möglichkeiten anzusetzen. Beispielsweise unterstützt die gemeinsame Entwicklung von Rahmenbedingungen für die Nutzung des ESN die Nutzer im Aneignungs-Prozess. Auf diese Weise wird die Unsicherheit der Mitarbeiter reduziert und somit verhindert, dass deren intrinsische Motivation beschnitten wird.

Wenn sich nun ein Unternehmen Gedanken zum Thema Gamification machen möchte, dann idealerweise losgelöst von Badges & Co. und stattdessen beispielsweise zu Fragen wie:

  • Wie können wir sicherstellen, dass der freudvolle Umgang unserer Mitarbeiter mit der Plattform (und damit die intrinsische Motivation) nicht beschnitten wird? z.B. durch Hilfsmittel die Unsicherheiten auf der Nutzerseite vermeiden helfen, wie etwa Social Guidelines und Konventionen zur Nutzung bestehender Kooperationssysteme, eine so genannte When-to-use-what-Matrix
  • Wie können wir unsere Mitarbeiter darin unterstützen, die Potentiale und den Sinn des ESN für den eigenen Arbeitsalltag zu entdecken?
    z.B. durch die Kommunikation positiver Beispiele / durch eine nutzenorientierte Dokumentation
  • Wie lassen sich notwendige Bewertungselemente (z.B. bei Ideenwettbewerben) so einsetzen, dass sich kein Mitarbeiter herabgesetzt fühlt.
    z.B. durch das Herausstellen der Tatsache, dass qualitative, differenzierte Bewertungen (Kommentare) mindestens genauso wichtig sind wie die quantitative Bewertung

Fazit

Im Artikel wurde aufgezeigt, dass einige Gamification-Elemente wie Leadershipboards und Badges sich sowohl kurzfristig (z.B. durch „Scoring-Strategien“ die andere Nutzer abschrecken) als auch langfristig (durch die starke Abnahme der Nutzung nach Abschalten der Elemente oder Abflachen des Interesses) negativ auf die Nutzung eines ESN auswirken kann. Es wurden verschiedene Motivationstypen aufgezeigt, die sich unterschiedlich darauf auswirken, wie lange jemand motiviert ist und welche Ergebnisse aus seiner Arbeit resultieren. Es wurde dafür geworben einem ESN und seinen Nutzern etwas Zeit zu geben, den richtigen Platz für die Plattform in den individuellen Arbeitspraktiken zu finden. Gleichzeitig wurden Ansätze aufgezeigt wie dies zielgerichtet unterstützt werden kann – v.a. indem verhindert wird, dass die intrinsische Motivation beschnitten wird und v.a. auf integrierte Regulation (Hervorheben positiver Beispiele) gesetzt wird. Obwohl vom Einsatz der genannten Gamification-Elemente in Enterprise Social Networks abgeraten wird, soll nicht verschwiegen werden, dass sich die Grundidee von Gamification eigentlich sehr gut zur nachhaltigen Motivation eignet. Denn mit dem Wort „Spiel“ verbinden wir ja gerade auch „Spaß“. Nicht überraschend entstehen dann die besten Ergebnisse, wenn die Zusammenarbeit (also auch die IT-gestützte Zusammenarbeit) Spaß macht. Auch soll nicht verschwiegen werden, dass Gamification mehr ist als Badges & Leadershipboards. Auch das Konzept Informationen erst dann zur Verfügung zu stellen, wenn sie notwendig werden („Cascading Information“) wird der Gamification zugerechnet. Leider lässt sich dies jedoch nicht so einfach in einem ESN umsetzen wie ein Rangabzeichen.

Danksagung
Danke an Dr. Karsten Ehms für die akribische Qualitätssicherung der „psychologischen Seite“ des Artikels.

Green Gamification

[toc]

Im vorliegenden Beitrag wird der Einsatz von Methoden der Spielifizierung (Gamification) im Bereich des Umweltschutzes beschrieben. Zunächst wird eine gemeinsame Definition für Gamification und Umweltschutz gesucht. Anschließend werden verschiedene bereits existierende Projekte rund um den Bereich „Green Gamification“ vorgestellt und die verwendeten Methoden der Spielifizierung erörtert. Im abschließenden Fazit folgt die Diskussion der Vor- und Nachteile sowie der  Grenzen von  „Green Gamification“.

Gamification und Umweltschutz

Computerspiele nehmen in unserer heutigen Zeit bereits einen wichtigen Teil des kulturellen Lebens ein. Seien es Online-Spiele, wie zum Beispiel „World of Warcraft“ oder „EVE-Online“, Mehrspieler-Konsolenspiele wie „Mario Party“ oder „Wii Sports“, oder Singleplayer-Spiele, wie beispielsweise „Fallout 3“. Sie alle begeistern Millionen von Spielern weltweit und versuchen diese durch Ranglisten, Trophäen, Titel oder Geschenke zu motivieren immer weiter zu spielen. Dass diese Motivatoren durchaus funktionieren, lässt sich vor allem an den stetig steigenden Verkaufszahlen und der hohen Anzahl an täglichen Online-Spielern ablesen (Blauer Bote, 2012[ref]Blauer Bote (2012): Meldungen zu Verkaufszahlen in der Kategorie Computerspiele, Games, http://blauerbote.com/index.php?r=Verkaufszahlen&k=News&s=de&sp=de&sk=36&c=1.[/ref]). Das Potenzial dieser Motivatoren wird mittlerweile auch für andere Bereiche adaptiert und unter dem Begriff „Gamification“ verwendet[ref]Für eine Einführung in den Bereich Spielifizierung (Gamification) siehe beispielsweise den Grundlagenartikel zu Spielifizierung auf dieser Plattform.[/ref]. Sieht man sich beispielsweise die Unternehmenswelt an, so haben auch erste Firmen wie beispielsweise BMW  (Silverman, 2011[ref]The Wallstreet Journal (2011): Latest Game Theory: Mixing Work and Play, http://online.wsj.com/article/SB10001424052970204294504576615371783795248.html.[/ref]) oder SAP (Sheehan, 2009[ref]Sheehan, Bob (2009): Managing the Innovation Process – Managing the Pipeline, Innovation Summit 2009, http://www.techcolumbus.org/files/ng_Track_3_Managing_The_Pipeline_Bob_Sheehan.pdf.[/ref]) das Motivationspotenzial bereits erkannt eigene Ideen in Software umgesetzt. Ein weiterer Bereich, der zurzeit eine starke Veränderung durch Gamification erlebt, ist der Bereich des Umweltschutzes. Früher nicht unbedingt wahrgenommen, erlebt dieser Bereich inzwischen im Zuge der Wortschöpfung „Green Gamification“ eine wahre Renaissance. Um den Grundgedanken der „Green Gamification“ zu verstehen, müssen zunächst die Begriffe Gamification und Umweltschutz definiert werden, um unter dem Oberbegriff „Green Gamification“ in einen gemeinsamen Kontext gerückt werden zu können. Versucht man den Begriff Gamification zu definieren, fällt auf, dass keine allgemeingültige Erklärung existiert, vielmehr findet sich eine Vielzahl verschiedener Erklärungsversuche. Beginnt man den Begriff zu recherchieren, so fällt als erstes diese Definition ins Auge:

„Gamification is the use of game design elements in non-game contexts“ (Deterding et al , 2011[ref]Deterding, S., Khaled, R., Nacke, L.E., Dixon, D. (2011) Gamification: Toward a Definition, CHI 2011 Gamification Workshop Proceedings, http://hci.usask.ca/publications/view.php?id=219 , Vancouver, BC, Canada.[/ref])

Weitere Definitionen sehen Gamification als „Nutzen von Spieldesigns und Spielmechaniken um Probleme zu lösen und das Publikum zu beteiligen“ (Gamification Wiki, 2012[ref]Gamification Wiki (2012): Gamifiaction, http://gamification.org/wiki/Gamification.[/ref]) oder als die „Einführung von Spielmechaniken, Spieldesigns und Spielstilen in alles“ (Gamification Wiki, 2012[ref]Gamification Wiki (2012): Gamifiaction, http://gamification.org/wiki/Gamification.[/ref]). Im weiteren Sinne stellt Gamification also das Verwenden von Spielelementen und -Designs in spielfremde Umgebungen zur Steigerung der Nutzermotivation dar. Bei den angesprochenen Spielelementen, beziehungsweise Mechaniken, handelt es sich dabei um durchaus bekannte Elemente wie zum Beispiel Level- und Questsysteme, Achievements in Form von Badges und Rewards, oder auch Anerkennungen wie das Erreichen eines bestimmten Status. [ref]Weitere Informationen zu den Hintergründen von Gamification finden sich im Grundlagenbeitrag zu Spielifizierung auf dieser Plattform.[/ref] Ist man bestrebt, die Bedeutung des Begriffs „Umweltschutz“ zu definieren, so fällt dies wesentlich leichter. Umweltschutz in diesem Sinne kann gesehen werden als:

„Gesamtheit der Maßnahmen, die Behörden, Unternehmen und Privatpersonen ergreifen, um die Lebensgrundlagen Luft, Boden und Wasser, ihre Zusammenhänge untereinander sowie das Leben von Mensch, Tier und Kleinlebewesen in ihnen vor nachteiligen Veränderungen, insbesondere vor nachhaltiger Verschmutzung zu schützen.“[ref]Bayerisches Staatsministerium für Gesundheit und Umwelt (2012): Umwelt-Lexikon,  http://www.stmug.bayern.de/service/lexikon/u.htm#Umweltschutz.[/ref].

Vereint man beide Begriffe, um die Bedeutung von „Green Gamification“ zu klären, ist augenscheinlich, dass damit das Einbringen von Spielmechaniken und -Designs in die Maßnahmen zum Schutze der Umwelt und somit zum Erhalt unserer Lebensgrundlage gemeint ist, um die Partizipationsmotivation am Umweltschutz zu erhöhen. Das dies schwierig ist, sehen wir beinahe tagtäglich, sei es auf die Straße geworfener Müll, Kraftwerke und Fabriken die Kohlendioxid ausstoßen, oder kilometerlange Fahrzeugschlangen, die sich durch deutsche Städte ziehen. Um den Status quo zu ändern, reicht es nicht aus, nur die Menschen zu ermutigen, sich am Umweltschutz zu beteiligen. Es müssen auch Themen wie Informationsverbreitung, Zerstreuung von Falschinformation, und die Möglichkeit der Awareness-Steigerung behandelt werden (King, 2012[ref]King, Ivory (2012): „Green Gamification“ can help companies make sustainability fun, L’Atelier BNP Paribas Group, http://www.atelier.net/en/trends/articles/green-gamification-can-help-companies-make-sustainability-fun.[/ref]).

Green Gamification Beispiele

Weltweit haben sich verschiedenste Firmen und Iniativen mit dem Thema „Green Gamification“ beschäftigt und verschiedene Ansätze für das Einbringen von Spielmechaniken in ihre Produkte und Ideen erarbeitet. Der folgende Abschnitt gibt einenÜberblick über verschiedene Projekte, wie zum Beispiel den von VW initiierte „Fun-Theory“-Award, oder die Web-Community „Practically Green“. Anschließend folgen weitere kleinere, dennoch nicht uninteressante, Beispiele, sowie die innerhalb dieser Projekte verwendeten Spielmechaniken (Gamification Wiki, 2012[ref]Gamification Wiki (2012): Gamification Mechanics, http://gamification.org/wiki/Game_Mechanics.[/ref]). Die Umsetzungen von Green Gamification dienen für den weiteren Verlauf des Artikels als Grundlage für die Diskussion der Vor- und Nachteile, um eine tatsächliche Beeinflussung und Motivationssteigerung zu ermöglichen.

VW’s „Fun-Theory“-Award

Bereits 2009 hat die Volkswagen AG eine Initiative gestartet, die findige und technisch begeisterte Menschen anregen sollte, ihre Ideen zu realisieren oder wenigstens zu Papier zu bringen. Bei „The Fun Theory-Award“ ging es allerdings im Schwerpunkt nicht um den Umweltschutz. Viel eher strebte VW mittels „Spaß“ die Veränderung des allgemeinen Verhaltens von Passanten zum „Besseren“ an – unabhängig davon, wie dieses im konkreten Einzelfall jeweils definiert wurde. Die Resonanz bestand unter anderem aus einer Vielzahl von kurzen Videos, die auf durchaus eindrucksvolle Art und Weise aufzeigten, was realisiert wurde und wie die Wirkung auf das Umfeld war (Volkswagen, 2009[ref]Volkswagen AG (2009): http://www.thefuntheory.com/.[/ref]). Einige der vorliegenden Videos sind auch im Rahmen dieser Arbeit von Interesse. So wird durch den Beitrag „The worlds deepest bin“ das Umfeld angeregt, Müll in einem dafür vorgesehenen Behälter zu entsorgen oder durch „Bottle Bank Arcade“ das Flaschen-Recycling zu einer spielerischen Herausforderung stilisiert. Beiden Projekte sind Beispiele für „Green Gamification“ im Sinne der „Gamification of Environment“ und werden daher im Folgenden kurz vorgestellt.

„The World’s Deepest Bin“

Ziel war es, Passanten für eine ordnungsgemäße Entsorgung ihres Mülls zu begeistern. Was für viele wie eine Selbstverständlichkeit klingt, ist heute in Großstädten ein schwerwiegendes Problem. Die Idee von „The World’s Deepest Bin“ bestand in der Modifikation eines herkömmlichen Mülleimers mittels Akustikanlage, so dass dieser bei Einwurf von Müll den Sturz in ein tiefes Loch akustisch vortäuscht. Eine sehr einfache und zugleich geniale Idee mit durchaus vorzeigbaren Ergebnissen. Gemäß Video (Volkswagen, 2009[ref] Volkswagen AG (2009): The world’s deepest bin http://www.thefuntheory.com/worlds-deepest-bin.[/ref]) waren es vor der Modifikation des Mülleimers täglich 41kg und mit ganze 72kg, was immerhin einer Steigerung von ca 70% entspricht.

httpvh://www.youtube.com/watch?v=cbEKAwCoCKw

Die Analyse auf konkrete „Game Mechanics“ ist bei diesem Beispiel relativ umständlich, da die betroffene Person keinen direkten Gewinn erfährt. Um zu verstehen, was eine Person antreibt, sich verstärkt diesem Mülleimer zu widmen, muss man die klassischen „Game Mechanics“ etwas anders interpretieren. Genutzte „Game Mechanics“ könnten demnach sein:

  • Achievements: Die Person wird mittels eines akustischem Ereignisses belohnt. (unsicher)
  • Bonus: Die Person erhält eine akustische Belohnung nur durch erfolgreiches Entsorgen von Müll. (unsicher)
  • Quests: Die Person muss eigenen oder aufgenommenen Müll im Mülleimer treffsicher entsorgen. (unsicher)
  • Status: Die Person wird im näheren Umfeld positiv hervorgehoben.
  • Urgent Optimism: Die Person weiß, dass sie belohnt wird.

„Bottle Bank Arcade“

Durch das subventionierte Plastikflaschen- und Dosen-Recycling ist die ältere, aber weniger finanziell motivierte Form des Umweltbewusstseins, nämlich die des Glasrecyclings, leicht in den Hintergrund gedrängt worden. Um diesem Effekt entgegen zu wirken, kam durch einen schwedischen Erfinder die Idee auf, nicht durch finanziellen Anreiz, sondern durch eine spielerische Herausforderung Interesse am (Glas-)Flaschenrecycling zu wecken (Volkswagen, 2009[ref]Volkswagen AG (2009): Bottle Bank Arcade Machine http://www.thefuntheory.com/bottle-bank-arcade-machine.[/ref]). Der Erfinder baute einen Flaschencontainer und integrierte ein „Einwurfspiel“ unter dem Namen „Bottle Bank Arcade“, welches im Grunde aus einer Vielzahl von Einwurfmöglichkeiten bestand, die zufällig aktiviert wurden und bei erfolgreichem Einwurf Punkte brachten. Entgegen der Idee von „The world’s deepest bin“ besteht dieses Konzept also tatsächlich aus einem Spiel. Das dazugehörige Video zeigt, dass schon allein die Präsenz des modifizierten Glascontainers für Aufmerksamkeit und Interesse sorgte:

httpvh://www.youtube.com/watch?v=zSiHjMU-MUo

Leider liegen keine Informationen vor, die Aussagen über den tatsächlichen „Gewinn“ zulassen würden. Aber allein die Tatsache, dass über 100 Personen an nur einem Tag an dem „Spiel“ teilgenommen haben, lässt vermuten, dass es durchaus zu einer Verbesserung gekommen ist. Bei diesem Beispiel ist die Analyse auf Game Mechanics einfacher, da es sich um ein echtes Spiel handelt. Genutzte Game Mechanics sind:

  • Combos: Die Punktzahl hängt von der Anzahl der direkt hintereinander richtig eingeworfenen Glasbehältern ab.
  • Points: Art der Belohnung basiert auf der Anzahl der eingeworfenen Glasbehälter.
  • Status: Highscore bleibt, wenn auch anonym, erhalten.
  • Urgent Optimism: Sammeln von Glasbehältern verspricht Erfolg bei dem zugrunde liegenden „Einwurfspiel“.

Allgemein bleibt anzumerken, dass der konkrete Effekt auf das Umfeld sehr wahrscheinlich auch durch die Einzigartigkeit, beziehungsweise Neuheit hervorgerufen wird. Eine flächendeckende und dauerhafte Installation derartiger Ideen ist daher nicht zwingend erfolgversprechend. Auch das erzielte Ergebnis selbst ist nicht unbedingt aussagekräftig. So ist beim Beispiel „Bottle Bank Arcade“ nicht ersichtlich, ob es sich tatsächlich um eine Verbesserung des Verhaltens der Teilnehmer gegenüber der Umwelt oder nur um eine Form der „Wettbewerbsverzerrung“ gegenüber den anderen Glascontainer handelt. Nichtsdestotrotz zeigen die Beispiele – wenn auch nur von kurzer Dauer und begrenzter Effektivität – wie Passanten mittels kleiner Modifikationen des Umfeldes zu einem bestimmten, in diesem Fall umweltorientierten Verhalten motiviert werden können.

Practically Green

Im Gegensatz zu den in der Realwelt angesiedelte Projekten der „Fun-Theory“-Awards , versucht Practically Green die reale und die virtuelle Welt miteinander zu verbinden. Seit Gründung 2010 ist Practically Green (Practically Green, 2012[ref] Practically Green (2012): http://practicallygreen.com/about.[/ref]) bestrebt, Menschen zu vermitteln, wie ein gesünderes Leben und Umweltschutz synergetisch kombiniert werden können. Der Weg zu diesem Ziel besteht nicht darin, klassische Ratschläge zu erteilen, sondern viel mehr durch den Einsatz von spielerischen Elemente im Social Web einen dauerhaft motivierenden Anreiz zum Umweltschutz zu schaffen. Vorbild bzw. besser Ideengeber für das Projekt war LEED (kurz für „Leadership in Energy and Environmental Design“). Dabei handelt es sich um ein Punktesystem, das dazu gedacht ist, nachhaltig gestaltete Gebäude bezüglich ihrer Wassereffizienz, Luftqualität, Baustellengestaltung oder anderer wichtiger Aspekte der Nachhaltigkeit zu bewerten. Die Gründerin von Practically Green, Susan Hunt Stevens, nahm LEED als Grundlage und versuchte dieses System auf den Menschen abzubilden. Ihr Ziel war die Kombination verschiedener Spielmechaniken zur dauerhaften Motivation aller Anwender.

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Die Webseite von Practically Green zeigt auf den ersten Blick ein Levelsystem, welches durch einen analog zum erreichten Level wachsenden Baum in der linken oberen Ecke dargestellt wird. Das Scoreboard direkt neben dem Baum setzt sich aus den Spalten Energy, Water, Health und Stuff zusammen. Daneben befinden sich eine Spalte für Freunde und deren neueste Aktivitäten (setzt natürlich ein soziales Netzwerk voraus). Ebenso auf dieser Seite zu sehen sind die erworbenen Badges, eingegangene Gruppenverbindungen, Blogverlinkungen, der eigene Aktionsplan, bereits erfolgreich abgelegte Aktionen, noch durchzuführende Aktionen, sowie eine empfohlene Maßnahme mit passenden Produktempehlungen. Das Grundprinzip von Practically Green basiert auf der Durchführung von durch das System vorgeschlagenen Aufgaben. Über die Integration von Sozialen Netzwerken wie beispielsweise Facebook werden die individuelle Durchführung dieser Aktionen sowie dadurch erreichte Badges für Freunde sichtbar, wodurch der Wettbewerb und die Motivation zur Teilnahme gefördert werden sollen. Insgesamt zeichnet sich Practically Green durch folgende Game Mechanics aus:

  • Achievements: Belohnungen für erfolgreich abgelegte Aktionen einer bestimmten Kategorie in Form von Badges.
  • Behavioral Momentum: Dauerhaftes Durchführen der Umweltaktionen aufgrund der dahinterliegenden guten Tat.
  • Epic Meaning: Umweltschutz als großes, übergeordnetes Ziel.
  • Level: Levelsystem in Form eines Baums zur weiteren Motivation.
  • Points: Je nach Schwierigkeit der Aktion wird eine unterschiedlich hohe Punktzahl vergeben.
  • Quests: Jede Aktion an sich stellt eine zu bewältigende Aufgabe dar.
  • Status: Wird vorallem in Kommunikation durch soziale Netzwerke erworben.

Als abschließendes Fazit kann festgehalten werden, dass Practically Green Gamification und Umweltschutz beispielhaft mit den Vorteilen des Web 2.0 verbindet. Aufgrund fehlender Kontrollmöglichkeiten bleibt die Ehrlichkeit bei der Durchführung der Aktionen allerdings rein dem Benutzer überlassen, was bei unehrlichem Verhalten zum Erreichen des nächsten Levels schnell den Grundgedanken des Systems aushebeln kann.

Die bisher beschriebenen Beispiele zeigen, welche Möglichkeiten im Bereich der „Green Gamification“ existieren und dass diese prinzipiell weltweit einsetzbar sind. Vor allem aber zeigen sie, welche Bandbreite durch Gamification im Bereich des Umweltschutzes abgedeckt werden kann. Die folgenden kleineren Beispiele stellen Gamifiaction-Ansätze dar, welche diese Bandbreite der „Green Gamification“ noch erweitern. Erwähnt werden muss jedoch auch, dass die weiteren Beispiele aufgrund verschiedenster Gründe (z.B. bereits existierender Lösungen, fehlender Technik zur Umsetzung, etc.) nicht weltweit eingesetzt werden können, oder zumindest aktuell noch nicht eingesetzt werden.

Weitere Recycling-Projekte

Neben dem in Deutschland bekannten Recyclingprinzip der Pfandrückgabe, existieren weltweit noch weitere Ansätze, um Menschen zu motivieren, Plastik- und Glascontainer zu recyclen.

Greenopolis

Eine der Möglichkeiten, Menschen zum Recycling zu motivieren, ist das von der amerikanischen Firma Greenopolis etablierte Punktesystem. Hierbei werden Punkte für jeden, an einem Rückgabeautomaten zurückgebenen Aluminium-, Plastik- oder Glascontainer verteilt. Diese Punkte lassen sich auf ein Onlinekonto bei Greenopolis vbuchen und später bei verschiedenen Geschäften und Restaurants in Amerika gegen Vergünstigungen oder Gutscheine eintauschen. Ab diesem Jahr ist es auch möglich, seine gesammelten Punkte an wohltätige Organisationen zu spenden .

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Eine weitere Möglichkeit um Punkte zu sammeln besteht darin, Tipps und Ideen auf der Webseite von Greenopolis zu hinterlassen und so andere zum recyclen zu animieren. Darüber hinaus bietet Greenopolis die Möglichkeit, eine eigens entwickelte App (RecyclePix) auf das Handy zu laden, mit der Fotoaufnahmen von Mitgliedern von Greenopolis gemacht werden während diese „recyclen“. Für diese Fotoaufnahmen werden ebenfalls Punkte vergeben. All diese Methoden stellen Spielmechaniken dar, die darauf abzielen, die Teilnehmer zum Recyclen zu animieren. Folgende konkrete Spielmechaniken werden verwendet:

  • Behavioral Momentum: Ständige Punktevergabe für Recycling, damit ständiger Gutscheingewinn.
  • Blissful Productivity: Ständiges recyclen fällt leichter durch Gewinn von Punkten.
  • Bonus: Punktegewinn für hilfreiche Tipps und Ideen.
  • Infinite Gameplay: Durch ewiges recyclen und durch die App erfolgt ein dauerhafter Punktegewinn, welcher durch die Gutscheine motiviert wird.
  • Points: Punkte für das recyclen.
  • Progression: Die Menge der Punkte die gesammelt werden, wird auf einem Onlinekonto vermerkt, und so der Fortschritt hin zum Gutscheingewinn angezeigt.

Greenopolis ist natürlich nur ein Beispiel. Natürlich existieren weltweit weitere Firmen, dich sich diesem Thema widmen.

Recyclebank

Ähnlich wie Greenopolis hat sich die amerikanische Firma Recyclebank dem Ziel verschrieben, das Recyclingsystem zu verbessern. Dazu kooperiert Recyclebank mit verschiedenen Müllentsorgungsunternehmen. Die Idee dieser Kooperation besteht darin, dass angemeldete Mitglieder ihre Gemeinde angeben, wenn sie sich auf www.recyclebank.com registrieren. Falls die Gemeinde über ein mit Recyclingbank kooperierendes Müllentsorgungsunternehmen verfügt, so wiegen diese die Menge an recycltem Müll, geben die gemessene Menge an Recyclebank weiter und Recyclebank rechnet diese dann in Punkte um, welche zu gleichem Maße an alle Recyclebankmitglieder in der Gemeinde verteilt werden. Mit diesen Punkte lassen sich dann – ähnlich wie bei Greenopolis – Vergünstigungen und Gutscheinen bei verschiedenen Firmen erwerben (Recyclebank, 2012[ref]Recyclebank (2012), More than 3 million members are making an impact, http://www.recyclebank.com/.[/ref]).

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Neben dem Recyclen an sich geht Recyclingbank jedoch noch einen Schritt weiter, indem Kooperationen mit Firmen angestrebt werden, die sich dem Umweltschutz verschrieben haben oder zumindest ein eigenes Programm zur Unterstützung des Umweltschutzes besitzen. So treten z.B. Firmen wie Coca Cola (Quiz zur Aktion Arctic Home[ref]Weitere Informationen finden sich z.B. unter http://www.consumerqueen.com/misc-deals/recyclebank-earn-new-points-with-coca-cola-arctic-home.[/ref]) oder Pantene (Quiz über Herstellung von Plastik aus Pflanzen) mit speziellen Projekten auf der Seite auf und offerieren Punkte für die Teilnahme an ihren Aktionen.  Ein weiterer wichtiger Aspekt hinter Recyclebank ist die Community dahinter. Regelmäßig werden Blogposts zum Thema Recycling, Energiesparmaßnahmen oder auch grünes Einkaufen geschrieben, zu denen Mitglieder Kommentare und weitere nützliche Tipps veröffentlichen können. Darüber hinaus kann jedes Mitglied Freunde und Bekannte zu Recyclebank einladen und so die Community stetig erweitern sowie gleichzeitig seinen eigenen Punktestand verbessern. Wie schon öfters erwähnt, stellt der Punktegewinn eine elementare Spielmechanik bei verschiedenen Aktionen in Recyclebank dar. Recyclebank gelingt es dieses System zu nutzen, und mit weiteren nachfolgenden Spielmechaniken zu kombinieren.

  • Behavioral Momentum: Recycling kann dauerhaft durchgeführt werden, somit stetiger Punktgewinn.
  • Epic Meaning: Neben dem Recycling stellt der Blogpost als Lernelement eine bedeutungsvolle Alternative dar.
  • Free Lunch: Das Aufteilen des Gewinns aus dem Recycling erreicht auch die, die wenig recyclen.
  • Infinite Gameplay: Endloses recyclen ermöglicht endlosen Punktgewinn.
  • Points: Punkte fürs recyclen, Kommentare und Geldgewinn.
  • Progression: Gespartes Geld durch Umweltschutz stellt Fortschritt dar.
  • Quests: Durch Firmen gestellte Aufgaben und andere Aktionen.
  • Virality: Umso mehr Leute in der Gemeinde recyclen, umso mehr Punkte sind möglich.

Kritisch zu hinterfragen sind v.a. die von fremden Firmen bereitgestellten Aktionen, da diese immer einen gewissen Grad an Werbung für die jeweilige Firma darstellen. Parallel dazu findet natürlich eine Beeinflussung des Punktegewinners dahingehend statt, dass nur Produkte von bestimmten Firmen als Eintauschmöglichkeit zur Verfügung stehen. Trotz dieser kritischen Punkte muss gesagt werden, das die Idee der „Gemeinschaftssammlung“ durchaus interessante Aspekte verfolgt und insbesondere der Blog mit seinen nützlichen Tipps überzeugen kann.

Terracycle

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Hinter dem Terracycle-Projekt steht die Idee, Menschen aufzuzeigen, welchen Wert Müll tatsächlich haben kann. Die Zielgruppe wird animiert, Müll einer bestimmten vordefinierten Kategorie einzusammeln und einzusenden. Die so zusammengesammelten „Rohstoffe“ können im Anschluss in neue Produkte umgewandelt, also recycelt werden. Abschließend kann man die entstandene Ware selbst beanspruchen oder spenden. Im ersten Moment scheint diese Idee nicht wirklich viel mit Gamification zu tun zu haben. Jedoch stellt die Partizipationsmotivation möglichst vieler Teilnehmer auch hier einen entscheidenden Erfolgsfaktor dar. Diese Motivation geschieht mit Hilfe der folgenden Game Mechanics:

  • Achievements: Genügend gesammelte und abgeschickte Abfälle führen zur Belohnung.
  • Behavioral Momentum: Mitklingen des Umweltschutzes (“Spenden für den Guten Zweck“) lässt das Agieren sinnvoll erscheinen.
  • Epic Meaning: Gedanke des Umweltschutzes oder des „guten Zwecks“.
  • Urgent Optimism: Das Ziel ist erreichbar.

Es sei angemerkt, dass es sich beim Vorgehen von Terracycle nicht um eine tatsächliche Maßnahme im Sinne der „Gamification“ handelt. Lediglich der Nachweis von Spielmechaniken sorgt für die Aufnahme des Projekts. Des weiteren bezieht sich das Projekt größtenteils auf Abfälle, die in Deutschland ohnehin getrennt und recycelt werden. Für andere Länder, die bei der Problematik Mülltrennung/-Recyling noch nicht so weit sind, können Projekte wie Terracycle jedoch sicherlich einen Anreiz für den individuellen Beitrag zum Umweltschutz schaffen.

Projekte zum Energiesparen

Neben dem bisher beschriebenen Einsatz von Spielmechaniken für Recyclingsysteme, lässt sich Gamification auch für andere Bereiche des Umweltschutzes, z.B. zur Reduzierung des Stromverbrauchs im persönlichen Haushalt, als Motivationsfaktor nutzen.

Simple Energy

Simple Energy versucht, den Stromverbrauch der Teilnehmer auf spielerische Art und Weise unter Ausnutzung von Achievements und Ranglisten zu reduzieren. Im Moment befindet sich die Internetplattform von Simple Energy noch in der Betaphase, jedoch ist auch jetzt schon gut zu erkennen, wie versucht wird die gesteckten Ziele umzusetzen.

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Simple Energy arbeitet mit diversen amerikanischen Stromanbietern zusammen, um an die entsprechenden Kundendaten der Nutzer zu gelangen und so unter zu Hilfenahme der Möglichkeiten des „Smart Grid“-Netzes den Stromverbrauch der Mitglieder aufzuzeichnen. Mit diesen Voraussetzungen  hat Simple Energy eine Online-Community geschaffen, welche sich folgender Game Mechanics bedient:

  • Achievments: In Form eines Badgesystems („Beta-Tester“ Badge).
  • Behavioral Momentum: Versuch, dauerhaft den Stromverbrauch zu senken (unsicher, nicht kontrollierbare Einflüsse vorhanden).
  • Cascading Information Theory: Informationsgewinn durch tägliche Aufgaben  (somit ständiger Lernprozess).
  • Infinite Gameplay: Erhalt eines konstanten Stromverbrauchslevels.
  • Quests: Tägliche Aufgaben, die weiter motivieren sollen.
  • Status: Ranglistensystem, um sich mit Freunden und anderen Mitgliedern zu messen.
  • Urgent Optimism: Durch tägliche Aufgaben weiter den Stromverbrauch senken und so auf der Rangliste weiter nach oben steigen.
  • Virality: Die Möglichkeit, sich mit anderen zu messen oder Teams zu bilden.

Trotz der noch anhaltenden Betapahse zeigt Simple Energy schon jetzt das Potenzial welches hinter der Kombination Stromverbrauch und Gamification steckt. Vor allem in der Zeit des Energiewandels, in der immer mehr zentrale Kraftwerke durch dezentralen Stromgewinnungsanlagen ersetzt werden, sowie durch die damit verbundene Einführung des „Smart Grid“-Netzes, können derartige Ansätze einer breiten Bevölkerungsschicht von Nutzen sein.

EcoIsland

Bei EcoIsland[Nicht zu verwechseln mit http://www.eco-island.org.[/ref] handelt es sich um ein virtuelles Forschungsprojekt, durch das die CO2 Emissionen reduziert werden sollen, indem der Energieverbrauch reduziert wird. Um den Teilnehmer interessiert und motiviert zu halten, wird eine Echtzeitanzeige verwendet. Dieses Display wird im Wohnzimmer oder einem anderen viel genutzten Raum einer am Projekt teilnehmenden Familie angebracht. Auf dem Gerät ist die spielähnliche Anwendung EcoIsland installiert (Liu et al., 2011[ref]Liu, Yefeng; Alexandrova, Todorka & Nakajima, Tatsuo (2011): Gamifying Intelligent Environments. In: Proceedings of the 2011 International ACM Workshop on Ubiquitous Meta User Interfaces. New York, NY, USA: ACM, S. 7-12.[/ref]). Die Anwendung stellt eine Insel, genannt EcoIsland, dar, auf der jede im Haushalt lebende Person durch ein Avatar repräsentiert wird. Die Mitspieler melden dem Programm Aktivitäten wie die Verwendung öffentlicher Verkehrsmittel (direkte Reduktion der CO2 Emissionen, weil weniger Treibstoff verbrannt wird), das Ausschalten des Computers (indirekte Reduktion der CO2 Emissionen, da weniger Strom verbraucht wird, der zum Großteil aus fossilen Brennstoffen gewonnen wird (International Energy Agency, 2011[ref]International Energy Agency (2011): Key World Energy Statistics. International Energy Agency.[/ref])) und andere energierelevante Aktionen. Diese Informationen werden durch den Wasserstand um EcoIsland herum auf dem Monitor visualisiert. Der Wasserstand lässt sich durch bestimmte Aktivitäten senken und steigt durch wenig umweltbewusste Handlungen an. Nachdem eine Handlung durchgeführt wurde, gibt es ein direktes Feedback in Form einer Sprechblase über dem Avatar des Durchführenden.

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Die Teilnehmer können sich ein persönliches Ziel definieren, beispielsweise die eigenen CO2-Emissionen um 20% unter den Landesdurchschnitt zu bringen. Durch vom System vorgeschlagene Aktivitäten wird auch das Konzept der Herausforderungen umgesetzt. Auch das Spielelement „Gewinne“ wird bei EcoIsland umgesetzt. Man kann sich, wenn man die entsprechende Leistung erbringt, von Punkten virtuelle Gegenstände kaufen, mit denen sich die Insel verschönern lässt. Es wurde ein vierwöchiges Experiment in Japan in den Monaten Dezember bis Januar durchgeführt, bei dem sechs Familien teilgenommen haben. In der ersten Woche wurde der Energieverbrauch der elektrischen Heizung gemessen, ohne dass EcoIsland gestartet war. Danach wurde EcoIsland installiert. Nach dem Experiment wurde eine Umfrage mit den 20 Teilnehmern durchgeführt, aus der hervorging, dass 17 zwischenzeitlich umweltbewusster geworden waren. Aus den Messungen des Energieverbrauches der Heizung wurde jedoch kein Zusammenhang zu den durchgeführten Aktivitäten erkennbar. Dies könnte nach Auffassung der Forschungsgruppe daran liegen, dass der Zeitpunkt ungünstig und die Experimentdauer zu kurz war. (Liu et al., 2011[ref]Liu, Yefeng; Alexandrova, Todorka & Nakajima, Tatsuo (2011): Gamifying Intelligent Environments. In: Proceedings of the 2011 International ACM Workshop on Ubiquitous Meta User Interfaces. New York, NY, USA: ACM, S. 7-12.[/ref]).

Kukui Cup

Der Kukui Cup ist ein von der University of Hawaii durchgeführter Wettbewerb, der auf dem Campus in Mānoa stattfindet. An diesem Wettbewerb können Studenten aus dem Studentenwohnheim teilnehmen (Brewer et al. 2011[ref]Brewer, Robert S.; Lee, George E. & Johnson, Philip M. (2011): The Kukui Cup: A Dorm Energy Competition Focused on Sustainable Behavior Change and Energy Literacy. 2011 44th Hawaii International Conference on System Sciences, 2011. IEEE, S. 1-10.[/ref]). Auf den Hawaiianischen Inseln ist Energie ein besonders knappes Gut, da dort der Großteil der Energie aus fossilen Brennstoffen gewonnen wird. Daher sind die Einwohner insbesondere auf Öllieferungen angewiesen (Johnsen, 2011[ref]Johnson, Philip M. (2011): Why Is the Kukui Cup Important to Hawaii? URL: http://kukuicup.manoa.hawaii.edu/about/, zuletzt abgerufen am: 14.02.2012.[/ref]). Beim Kukui Cup werden mehrere Game Mechanics umgesetzt. Das erste Spielprinzip ist, dass der Wettbewerb in Runden organisiert ist. Es gibt drei Runden, die jeweils eine Woche dauern. Es gibt zwei grundsätzlich verschiedene Ziele, die es zu erreichen gilt. Zum einen existiert Einzelwertung, bei der jeder Teilnehmer Punkte und Lose erarbeiten kann, indem er sich Videos zur Energieproblematik ansieht, oder etwa eine Glühlampe durch eine Energiesparlampe ersetzt. Im Zuge dieser Wertung werden auch Ausflüge durchgeführt, um beispielsweise Windkraftanlagen zu besuchen. Das zweite grundlegende Ziel besteht darin, mit seiner gesamten Wohnebene einen möglichst geringen Energieverbrauch vorweisen zu können. Neben dem Status, dass die Wohnebene geehrt wird, gibt es auch Preise wie Eis oder Pizza für die Wohnebene zu gewinnen. Für die Durchführung des Wettbewerbes wurde ein spezielles Framework namens Makahiki verwendet. Auf den nachfolgenden Screenshots sieht man die Nutzeroberfläche, die von den Teilnehmern des Projektes verwendet wurde, um einen Überblick über den aktuellen Stand des Wettbewerbes zu bekommen.

[nggtags Gallery=“Gamification+Energiesparen+Kukui Cup“]

Nach dem Wettbewerb wurden durchgeführte Umfragen und die Nutzungsstatistiken der Online-Plattform ausgewertet. Es stellte sich heraus, dass das spielerische Konzept äußerst attraktiv war und die Partizipation bei knapp 40% lag. Von diesen Teilnehmern erklärten 98%, dass sie auch im Jahr 2012 am Kukui Cup teilnehmen wollten, sofern es ihnen möglich sei. Man hat festgestellt, dass die Lotterie und die Preise prinzipiell ein sehr geeignetes Konzept zur Motivation zur Partizipation am Wettbewerb darstellten (Lee et al., 2012[ref]Lee, George E.; Xu, Yongwen; Brewer, Robert S. & Johnson, Philip M. (2012): Makahiki: An Open Source Game Engine for Energy Education and Conservation. In: Foundations of Digital Games 2012. Raleigh, North Carolina.[/ref]).

Förderung umweltfreundlicher Fahrweise

Umweltschutz oder umweltbewusstes Verhalten werden heute häufig mit der Thematik „Kraftfahrzeug“, beziehungsweise „Fahrweise“ assoziiert. Das Auto ist das wohl am häufigsten genutzte Fortbewegungsmittel, was es zum priären Ansatzpunkt für umweltschutzorientierte Optimierungen macht. Fahrzeughersteller haben hierzu in den vergangenen Jahren viel beigetragen und die verbauten Motoren auf einen minimalen (gemessen an den Ansprüchen der Zielgruppe) CO2-Emissionswert getrimmt. Parallel wurde auf staatlicher Ebene mittels Einführung diverser gesetzlicher Rahmenbedingungen (TÜV, ASU, Umweltzonen) ein Beitrag geleistet. Was noch fehlt, ist die Optimierung der Ansprüche und des Verhaltens der Zielgruppe selbst. Hohe Ansprüche, wie möglichst große und leistungsstarke Motoren, tragen wenig zum Umweltschutz bei. Dieser Aspekt lässt sich aber nur durch ein wachsendes Umweltbewusstsein beeinflussen und ist daher ein generelles Problem. Das Verhalten des Kraftfahrers hingegen ist ein Ansatzpunkt, der unter Umständen durch Maßnahmen der Gamification verändert werden kann. Als Beispiele für solche Maßnahmen werden im Folgenden die Projekte „2010 Ford Fusion Hybrid“ und „Nissan Leaf“ näher betrachtet. Beide Projekte beinhalten die Nutzung eines (teil-)elektrischen Antriebs, welcher grundsätzlich als umweltbewusste Alternative zum klassischen Verbrennungsmotor angesehen wird. Interessant, im Sinne der „Green Gemification“, sind allerdings folgende anderen Aspekte:

Ford Fusion Hybrid

Das „2010 Ford Fusion Hybrid“-Projekt beinhaltet, neben den herkömmlichen Anzeigen (Tempo, Restenergie, …) eine zusätzliche Anzeige im Armaturenbrett. Es zeigt eine Pflanze, die in Abhängigkeit zum aktuellen Fahrverhalten des Kraftfahrers „aufblüht“ oder „eingeht“. Ein sehr einfaches Mittel, dass aber durchaus dazu geeignet ist, den Fahrer über sein falsches Verhalten zu informieren oder für besonders vorbildlichen Umgang mit seiner Umwelt zu belohnen (Wikipedia, 2012[ref]Wikipedia (2012):  Ford Fusion Hybrid, https://en.wikipedia.org/wiki/Ford_Fusion_Hybrid.[/ref]). Die hierbei umgesetzten Spiel-Mechanismen sind:

  • Achievements: Der Fahrer hält, durch sein vorbildliches Fahrverhalten, die Pflanze am Leben.
  • Behavioral Momentum: Der Fahrer erkennt, dass sein Verhalten sinnvoll ist und optimiert somit dauerhaft sein Fahrverhalten.
  • Bonus: Das Aufblühen der Pflanze als Würdigung längerfristiger Bemühungen/Aufmerksamkeit.
  • Epic Meaning: Eigener Beitrag zum Umweltschutz durch verantwortungsvolles und nachhaltiges Fahren.
  • Infinite Gameplay: Dauerhafter Erhalt der Pflanze.
  • Status: Erhalt des „Umweltschützer“-Status.
  • Urgent Optimism: Der Fahrer weiß, dass er die Pflanze aufblühen lassen kann.

„Nissan Leaf“ und „CARWINGS“

Nissan verfolgt mit dem „Nissan Leaf“ ein sehr ähnliches Modell. Wie beim „Ford Fusion Hybrid wird auch im Nissan Leaf mittels eines virtuellen Baumes aufgezeigt, wie umweltbewusst aktuell gefahren wird (Wikipedia, 2012[ref]Wikipedia (2012):  Nissan Leaf, https://de.wikipedia.org/wiki/Nissan_Leaf.[/ref]; Nissan, 2012 [ref]Nissan (2012):  Nissan Leaf, http://www.nissan.de/?cid=psgreenDE_degreencaromdeupsgg002&param=nissan%20leafkw=nissan%20leaf&#vehicles/electricvehicles/leaf.[/ref]). Nissan hat jedoch mit „CARWINGS“ sein Konzept um den Aspekt einer Social Community und dem Vergleich der Fahrer untereinander ergänzt. „CARWINGS“ ist ein System, mit dem sich das Fahrzeug mit einem Smartphone verbindet, um auf bestehende Social Networks des Fahrers zuzugreifen. Ziel ist die Vereinfachung der Optimierung des umweltbewussten Fahrverhaltens, d.h. der Fahrer kann zusätzliche Informationen zu seinem eigenen Fahrverhalten abfragen, sich über Verbesserungsmöglichkeiten informieren und mit anderen Fahrern vergleichen (Nissan, 2012[ref] http://www.nissan-global.com/ (2012): Environmental Activities http://www.nissan-global.com/EN/ENVIRONMENT/SOCIAL/CARWINGS/ [/ref]). Die genutzten Spiel-Mechaniken sind:

  • Achievements: Erhalt von Punkten durch Bewertung des Fahrverhaltens.
  • Behavioral Momentum: Erhalt der Punkte und Wahrung der Konkurrenzfähigkeit.
  • Infinite Gameplay: Dauerhafter Vergleich mit anderen Fahrern.
  • Points: Bewertung des Fahrverhaltens.
  • Status: Vergleich und/oder Besserstellung gegenüber Mitstreitern.

Beide Projekte sind eng mit dem Erfolg ihrer Basissysteme, also den Elektrofahrzeugen an sich, gekoppelt. Es ist zudem unklar, inwiefern die Konzepte in Situationen wie langen Autobahnfahrten oder Stresssituationen (Stadtverkehr) hilfreich bzw. sinnvoll einsetzbar sind.  Der Sicherheitsaspket darf ebenfalls nicht vernachlässigt werden. Hierbei stellt sich die Frage ob „Gamification“ von sicherheitskritischen Umgebungen wie Kraftfahrzeugen zielführend oder eher bedenklich ist.

Fazit

Grundsätzlich stellt sich natürlich die Frage, inwiefern das Umweltbewusstsein tatsächlich durch die hier beschriebenen Konzepte beeinflusst werden kann. Hierzu gibt es gut und weniger gut geeignete Konzepte. So ist der Ansatz der „Gamification of Environment“ zwar durchaus für kurzfristige, auf Neugier beruhende Verhaltensänderungen nutzbar, wird jedoch auf lange Sicht vermutlich keine tatsächliche Bewusstseinsänderung bewirken. Auch der Umfang der vorgestellten Maßnahmen ist beschränkt. Sobald die Grenze der Einzigartigkeit überschritten wird, werden die herausragenden Ergebnisse voraussichtlich verschwinden und das allgemeine Stimmungsbild gegenüber derartigen „Einrichtungen“ unter Umständen kippen. Beispielsweise könnten die eingebrachten Spielmechanismen und audiovisuellen Reize als nervend und unangebracht empfunden werden. Es ist sogar anzunehmen, dass durch einen Korrumpierungseffekt (Wikipedia, 2012[ref]Wikipedia(2012): Korrumpierungseffekt,  https://de.wikipedia.org/wiki/Korrumpierungseffekt.[/ref]) eine zuvor vorhandene intrinsische Motivation, den Umweltschutz voran zu treiben, einer wesentlich geringer wertigen extrinsischen Motivation, dem High-Score bzw. damit ggf. verbundenen monetären Anreizen, weichen wird. Demzufolge sind „Gamification-Maßnahmen“ mit ernsthaftem Hintergrund, insbesondere in Hinblick auf die Nachhaltigkeit der Maßnahme, nur bedingt sinnvoll.  Andere Vertreter, wie beispielsweise „Practically Green“ beeinflussen hingegen direkt das umweltbezogene Verhalten der Teilnehmer und stellt diese in Konkurrenz zueinander. Anders als „Gamification of Environment“ beruhen die Anhaltspunkte zur Verbesserung des eigenen Verhaltens allein auf Ehrlichkeit und Sportsgeist, da sich die erzielten Ergebnisse nur schwer oder z.T. überhaupt nicht überprüfen lassen.

Generell lassen sich die hier vorgestellten Konzepte in zwei Kategorien unterteilen. Zum einen existieren rein virtuelle Lösungen wie „Practically Green“ und zum anderen an tatsächliches Handeln gebundene Konzepte wie „Gamification of Environment“, „Recyclebank“ oder „Greenopolis“. Egal welche Realisierung vorliegt, ist stets eine Verhaltensänderung mittels Einbringung von Spielmechanismen das Ziel. Rein virtuelle Konzepte sind weniger aufwändig, neigen jedoch (da kaum extern kontrollierbar) dazu, zu eigenen Gunsten falsch geführt zu werden. Die Glaubwürdigkeit dieser Konzepte ist demnach nur bedingt vorhanden, was ebenso den Anreiz zur Nutzung einschränkt. Reale Konzepte hingegen sind aufwändig in der Umsetzung und häufig nur räumlich und zeitlich beschränkt einsetzbar. Häufig wird bei den hier vorgestellten Konzepten das Handeln der Teilnehmer durch „Badges“ diverser (wirtschaftlich orientierter) Unternehmen belohnt. Dies führt unweigerlich zur Frage, inwiefern der Wille zur Verbesserung des eigenen Verhaltens zu Werbezwecken der Wirtschaftspartner genutzt wird. Darüber hinaus sind Aktionen wie Greenopolis, die ähnlich der in Deutschland etablierten Pfandrückgabeverfahren funktionieren, natürlich nur in Ländern einsetzbar, in denen ein solches System (Pfand) bislang nicht oder nur in geringem Umfang realisiert wurde.

Grundsätzlich ist der Aspekt des direkten Konkurrenzkampfes der unterschiedlichen Rückgabeverfahren im Sinne der Umwelt durchaus interessant. Viele unterschiedliche Verfahren mobilisieren möglicherweise einen größeren Personenkreis, was sich zweifelsfrei zu Gunsten des Umweltschutzes auswirken würde. Insgesamt ist das Thema „Green Gamification“ längst nicht ausgereizt und lässt nahezu überall Handlungsspielraum für eigene Ideen und Vorstellungen. Auch wenn die Maßnahmen streng genommen häufig nur teilweise sinnvoll sind, dient es wenigstens dazu, die Thematik Umweltschutz in den Fokus der Öffentlichkeit zu rücken – was letztlich auch wieder der Umwelt zu Gute kommt.

Gamification eines Ideenworkshops

[toc]

Dieser Beitrag widmet sich den Möglichkeiten für den Einsatz von Gamification in Workshops zur Ideengenerierung in einem Großunternehmen. Neben der Erarbeitung eines Konzepts zur Integration von Gamification wurde außerdem ein visueller Prototyp entwickelt.[ref]Der Beitrag ist im Rahmen des praktischen Teils des Master-Moduls Mensch-Computer-Interaktion (Wintertrimester 2012, Prof. Dr. Michael Koch) an der Universität der Bundeswehr München entstanden.[/ref] Dieser stellt Ideen eines Workshops dar und macht die wichtigsten Parameter einfach sichtbar. Die zukunftssichere Integration des Konzeptes mittels des Prototyps in eine bestehende Plattform ist durch die Verwendung von HTML5 gewährleistet.

Ausgangssituation

Im Rahmen des Innovationmanagements werden immer wieder Workshops durchgeführt. In einem Workshop geht es in erster Linie darum neue Ideen zu generieren. Diese sind anfangs noch sehr roh und wenig ausgereift. Durch das Zusammenwirken mit anderen Teilnehmern des Workshops können diese Ideen angereichert und so einer Verfeinerung unterzogen werden. Aus diesen Ursprungsideen können dann Ideen eines höheren Reifegrades abgeleitet werden. Dieser Schritt nennt sich Evolution einer Idee. Ziel eines Workshops ist es die Ursprungsideen zu einer Reife zu führen, die als Konzept für ein fertiges Produkt Verwendung finden kann. Es gibt eine Unterscheidung zwischen realen und virtuellen Workshops. Während reale Workshops zeitlich und räumlich synchron stattfinden, sind Teilnehmer eines virtuellen Workshops auf die verschiedenen Standorte des Unternehmens verteilt. Eine softwareseitige Unterstützung verspricht insbesondere bei letzteren einen großen Gewinn.

Durch den Einsatz einer solchen Software soll die Partizipation der einzelnen Workshopteilnehmer grundsätzlich gesteigert werden. Nicht nur die Erstellung neuer Ursprungsideen, sondern auch die Weiterentwicklung von Ideen ist zu fördern. So soll die Aufmerksamkeit der Teilnehmer vorrangig auf die Buzzzentren, also erfolgversprechende Ideen mit reger Aktivität, gelenkt werden, um letztendlich gute Ideen im höchsten Reifegrad im Workshop zu produzieren. Mit jenen Maßnahmen kann auf diese Weise der Arbeitsfluss der einzelnen Teilnehmer gesteigert und produktiver gestaltet werden.

Konzept

Für die Umsetzung dieser Zielvorgaben wurden die folgenden drei Motivationstheorien herangezogen und auf das vorliegende Problem angewendet: die Zielsetzungstheorie, die Flow-Theorie und die Balance-Theorie. Die Erkenntnisse aus der Anwendung der Motivationstheorien bietet dann die Grundlage für den Entwurf eines Punktesystems, welches als Ausgangspunkt verschiedener Spielemechaniken für die Gamification[ref]Grundlagen zu Spielifizierung (Gamification), verschiedenen Motivationstheorien und vor allem auch verschiedenen Spielemechaniken finden sich beispielsweise im Grundlagenartikel zu Spielifizierung auf dieser Plattform.[/ref] der Durchführung (virtueller) Ideenworkshops genutzt werden kann.

Motivationstheorien

Bei der Zielsetzungstheorie werden einem Teilnehmer spezifische und zugleich fordernde Zwischenziele gesteckt, welche seine Motivation erhöhen. Zusätzlich ist eine Mitsprache an der Zieldefinition besonders förderlich. Der Fortschritt bei der Zielerreichung wird dem Teilnehmer über Ergebnisse und Feedback angezeigt (Locke, 1990[ref]Locke, E. A. (1990): A Theory of Goal-Setting and Task Performance. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.[/ref]).

Die Flow-Theorie geht davon aus, dass ein Mensch besonders motiviert und produktiv ist, wenn ihm spezifische Ziele, die zwischen Über- und Unterforderung liegen, gesetzt werden. Dadurch kann er in einen so genannten Flow geraten, in welchem er besonders produktiv ist. Auch in dieser Theorie ist Feedback und Selbstbestimmung wichtig (Csikszentmihalyi, 1975[ref]Csikszentmihalyi, M. (1975). Beyond Boredom and Anxiety – The Experience of Play in Work and Games. Jossey-Bass.[/ref]).

Laut der Balance-Theorie ist darauf zu achten, dass das Gleichgewicht zwischen eigener erbrachter Leistung, dem Input, und den daraus hervorgehenden Belohnungen, dem Output, gehalten wird. Dabei ist die Einschätzung sehr subjektiv und muss einem Vergleich mit Kollegen standhalten (Adams, 1965[ref]Adams, J. S. (1965). Inequity in social exchange. Advances in experimental social psychology[/ref]).

Anwendung der Motivationstheorien

Im Folgenden wurden die Theorien auf die Ideenproblematik abgebildet. In der Balance-Theorie sind Input- und Outputparameter zu unterscheiden. Als Input gibt es das Erstellen neuer Ideen, die Verfeinerung und die Evolution bereits vorhandener Ideen. Weitere Leistungen, die ein Teilnehmer erbringt, sind das abgeben von Kommentaren, sowie die Bewertung von Beiträgen anderer Teilnehmer. Nicht zuletzt ist die neben der täglichen Arbeit in den Workshop investierte Zeit und Qualität der Beiträge ein Inputparameter.

Entsprechend sind nun Vergütungen zu zuweisen. Hierbei wurde eine Abstufung bezüglich der gesetzten Ziele vorgenommen. Die höchste Vergütung ist der Ideengenerierung und Weiterentwicklung beizumessen. Auch das Verfeinern einer Idee nimmt einen höheren Stellenwert ein. Kommentare und Bewertungen sind im Gegensatz zu den Ideen nicht so hoch zu entlohnen, da sie in größerer Anzahl produziert werden. Für das Gesamtkonzept sind die Bewertungen von Ideen wichtiger und ist daher stärker zu belohnen, als bei Kommentarbewertungen. Ferner sollte die Beteiligung an stark diskutierten Themen entlohnt werden. Dabei existiert eine Unterscheidung, zwischen der Beteiligung an einem bereits bestehenden Buzzzentrum oder ob die Aufmerksamkeit auf ein potentiell neues gelenkt wird. Eine Sonderolle hingegen nehmen die aufgebrachte Zeit und die Qualität der Beiträge ein. Diese Einflüsse können im Gegensatz zu Ideen oder Kommentaren nicht quantitativ gemessen werden, sondern sind essentielle Faktoren für einen erfolgreichen Workshop. Um letztendlich eine produktionsreife Idee zu erhalten, ist auf dem Entwicklungspfad an allen Stellen eine gewisse Mindestqualität sicherzustellen. Da insbesondere ein virtueller Workshop von der Produktivität seiner Teilnehmer lebt, muss hier eine Wertschätzung erfolgen. Hingegen ist die Kontinuität von Beiträgen außeracht zu lassen, da die zeitliche Verfügbarkeit von Mitarbeitern aus unterschiedlichen Tätigkeitsbereichen einer Firma sehr unterschiedlich ausfallen kann.

Im Sinne der Zielsetzungstheorie werden die Inputparameter der Balance-Theorie in Zwischenziele unterteilt und anhand dieser ein Sofortfeedback an den Teilnehmer gegeben. Diese Voraussetzungen begünstigen nach Csikszentmihalyi die Aufrechterhaltung des Flow-Zustandes. Zusätzlich ist die geforderte Selbstbestimmung implizit im System verankert.

Umsetzung

Punktesystem nach Balance-Theorie

Für die Realisierung einer adäquaten Vergütung wird ein Punktesystem[ref]Gamification Wiki. (kein Datum). Abgerufen am 29. 4 2012 von http://gamification.org/wiki/Game_Mechanics[/ref] eingeführt. Wie bereits beschrieben werden Beträge nach der Zielsetzungstheorie mit einem Sofortfeedback belohnt. Die Sonderolle von investierter Zeit und Qualität wird hierbei als multiplikativer Einflussfaktor beschrieben. Dieser Bonus wird erst freigegeben sobald der erbrachten Leistung von den Teilnehmern des Systems eine Mindestqualität bescheinigt wurde.  Beiträge von besonders hoher Qualität werden mit zusätzlichen Boni belohnt. Um die Vergleichbarkeit zwischen Kollegen sicherzustellen, werden Leaderboards bzw. Highscorelisten nach verschiedenen Kriterien bereitgestellt.

Folgende Tabelle beschreibt entsprechend der Bedeutsamkeit für einen erfolgreichen Workshop die Punktevergabe in Form eines Sofortfeedbacks. Der sogenannte Qualitätsfaktor wird nach Erreichen eines Schwellwertes aktiviert. Seine Höhe wird über die Notwendigkeit einer Mindestqualität bestimmt.

Variable Festwert/Sofortfeedback Qualitätsfaktor
Neue Idee 100 5
Evolution 80 4
Verfeinerung 50 3
Kommentar 25 2
Ideenbewertung 50 –
Kommentarbewertung 5 –
Top Rating 100 –
Buzzzentrum 10 1
Buzzerzeugung 10 1

Bei der Berechnung der Punkte für eine durchgeführte Aktion, wird das Sofortfeedback mit den Festwerten für bestimmte Sonderfälle addiert. So kommt für einen Beitrag im Buzz der Wert 10 und bei einer besonders hohen Qualität der Wert 100 dazu. Sobald die Mindestqualität durch andere Teilnehmer bestätigt wurde, ergibt sich die Gesamtpunktzahl aus den Festwerten und den erreichten Bonusfaktoren. Diese ergeben sich aus dem Beitrag, Buzz und dem Einflussparameter Zeit. Hierbei kann der zusätzliche Faktor 2 zum einen durch Mitarbeit zu einem festgelegten “Appointment”[ref]Gamification Wiki. (kein Datum). Abgerufen am 29. 4 2012 von http://gamification.org/wiki/Game_Mechanics[/ref], wie der Happy Hour erhalten werden, oder zum anderen durch eine generell hohe Aktivität. Dies begünstigt die “Community Collaboration”.

So ergibt sich für die Berechnung folgende Formel:

Gesamtpunkt = (Festwert + Buzzfestwert + Top-Rating-Bonus) *
(Qualitätsfaktor + Buzzqualitätsfaktor) ^Mindestqualität * Zeitbonus

Bsp.: Ein Teilnehmer hat einen Kommentar in einem Buzzzentrum erstellt und dieser hat “nur” die Mindestqualität erreicht. Er erhält jedoch keinen Zeitbonus, d.h.:

Festwert = 25
Buzzfestwert = 10
Top-Rating-Bonus =  0
Qualitätsfaktor = 2
Buzzqualitätsfaktor = 1
Mindestqualität = 1
Zeitbonus = 1
Dies ergibt: (25 + 10 + 0) * (2 + 1)^1 * 1 = 105.

Achievements nach Zielsetzungstheorie

Neben dem Punktesystem an sich und den Leaderboards sowie den eben erwähnten Appointments und der Community Collaboration können auch Zwischenziele motivationssteigernd wirken.

Zwischenziele werden mit den Spielmechanismen “Achievement”[ref]Gamification Wiki. (kein Datum). Abgerufen am 29. 4 2012 von http://gamification.org/wiki/Game_Mechanics[/ref] und “Badges”[ref]Gamification Wiki. (kein Datum). Abgerufen am 29. 4 2012 von http://gamification.org/wiki/Game_Mechanics[/ref] eingeführt. So wurde die Auflistung folgender Aktivitäten definiert, für deren Erfüllen sogenannte Abzeichen oder „Badges“ vergeben werden. Nachfolgende Übersicht zeigt die erreichbaren Zwischenziele bzw. “Achievements” und die damit verbundenen Bonuspunkte[ref]Gamification Wiki. (kein Datum). Abgerufen am 29. 4 2012 von http://gamification.org/wiki/Game_Mechanics[/ref].

Zwischenziele:

  • Erstelle eine neue Idee : 20000 Punkte
  • Erzeuge bei einer Idee Buzz : 2500 Punkte
  • Verfeinere eine Idee: 1000 Punkte
  • Führe einen Evolutionsschritt bei einer Idee aus: 7500 Punkte
  • Erreiche mit einer Idee den höchsten Reifegrad: 15000 Punkte
  • Stelle die finale Idee fertig: 25000 Punkte

Um den Grad der Verfeinerung für Zwischenziele zu erhöhen, wurden diese zusätzlich mit einen “Ratio-Reward Schedule”[ref]Gamification Wiki. (kein Datum). Abgerufen am 29. 4 2012 von http://gamification.org/wiki/Game_Mechanics[/ref] kombiniert, wodurch eine mehrfach Auszeichnung mit den Schwellwerten  1, 5, 25, 50, 100, 250 und 500 möglich ist. Der Spielmechanismus “Ownership”[ref]Gamification Wiki. (kein Datum). Abgerufen am 29. 4 2012 von http://gamification.org/wiki/Game_Mechanics[/ref] sorgt bei den “Achievements” für zusätzliche Motivation, da bei einer Aktivität an eigenen Beträgen für die Belohnung der Faktor 2 hinzukommt.

Um einen kompetitiven Wettkampf zu initiieren werden die erreichten Punkte in “Level”[ref]Gamification Wiki. (kein Datum). Abgerufen am 29. 4 2012 von http://gamification.org/wiki/Game_Mechanics[/ref] umgerechnet. Dabei sind exponentiell mehr Punkte notwendig, um im “Level” aufzusteigen. Das erreichte “Level” in Verbindung mit den erhaltenen “Badges” repräsentiert den “Status”[ref]Gamification Wiki. (kein Datum). Abgerufen am 29. 4 2012 von http://gamification.org/wiki/Game_Mechanics[/ref] eines Teilnehmers.

Grafische Repräsentation

Das soeben beschriebene System, hergeleitet aus Motivationstheorien und kombiniert mit Spielmechanismen, dient der logischen Grundlage eines möglichen Tools zur Durchführung und Unterstützung von virtuellen Workshops. Um jedoch eine konsequente Umsetzung von Gamification zu erreichen, muss auch die visuelle Komponente des Werkzeugs diese Faktoren begünstigen. Folgende Abbildung zeigt ein prototypisches Beispiel für eine mögliche Visualisierung.

[singlepic id=1263 w=618 float=center]

Als erstes wurde die Relevanz der darzustellenden Datendimensionen ermittelt und eine passende Visualisierungsform zugeordnet (Krempel, 2005[ref]Krempel, L. (2005). Visualisierung komplexer Strukturen – Grundlagen der Darstellung mehrdimensionaler Netzwerke. Frankfurt: Campus Verlag.[/ref]).  Folgende Tabelle beschreibt diesen Zusammenhang.

Datendimension Darstellung
Idee Farbe
Evolution Graph
Buzz Heatmap
Rating Knotenradius
Verfeinerung Circlepacking in Knoten
Zeit Schieberegler

Um dem Teilnehmer einen direkten Überblick über die verschiedenen Ursprungsideen zu geben, wurden diese mittig angeordnet. Für eine deutliche Abgrenzung werden verschiedene Ideen mit disjunkten Farben dargestellt. Evolutionen einer Idee, also eine Reifeentwicklung wird durch den zurückgelegten Weg vom Mittelpunkt des Graphen repräsentiert. Somit sind Ideen am äußeren Rand der Produktionsreife am nächsten. Die Spieldynamik “Blissful Productivity”[ref]Gamification Wiki. (kein Datum). Abgerufen am 29. 4 2012 von http://gamification.org/wiki/Game_Mechanics[/ref], also die Darstellung vom eigenen Einfluss auf die Welt, wird durch verschiedene Visualisierungsentscheidungen gefördert. So zum Beispiel ist die Aktivität, der sogenannte Buzz einer Idee, durch eine Heatmap umgesetzt. Wiederum wird die Qualität einer Idee direkt erkenntlich über die Größe eines dargestellten Knotens. Ebenso verändert sich die Anzeige beim Hinzufügen von Evolutionen oder Verfeinerungen.

Fazit

Mit dem vorliegenden Konzept wurde die theoretische Grundlage für ein Unterstützungswerkzeug zur Durchführung von virtuellen Workshops geschaffen. Für die Umsetzung in einem Produktivsystem ist jedoch nicht nur die logische Komponente wichtig, sondern auch eine ansprechende grafische Repräsentation notwendig. Diese muss die darunter liegende Business Logic unterstützen und ihre Wirkung verstärken. Mit der beispielhaften Visualisierung wurde ein Prototyp geschaffen, der die Anforderungen an eine grafische Oberfläche erfüllt.

Gamification im Unternehmenseinsatz

[toc]

Gamification, also der Einsatz von Spielmechanismen in Nicht-Spiel-Bereichen, hält zunehmend Einzug in unseren Alltag. Meist steht dahinter das Ziel, menschliches Handeln zu beeinflussen[ref]Beispielsweise regen einige Autos durch das Aufblühen einer stilisierten Blume im Tacho-Display zu ökologisch nachhaltigem Fahrverhalten an, vgl. http://www.auto-motor-und-sport.de/einzeltests/honda-insight-im-test-kompakter-mild-hybrid-zum-kleinen-preis-1307106.html.[/ref]. Dieser Artikel beschäftigt sich mit der Fragestellung, welche Spielmechanismen implizit in Unternehmen eingesetzt werden, welche Erfahrungen bei expliziter Gamification von Unternehmenssoftware bereits gesammelt wurden und wo sich Bereiche finden, in denen Gamification besonders erfolgversprechend eingesetzt werden könnte.

Zielsetzung

Das Ziel der hier zusammengefassten Untersuchung war es, einen Überblick zum Forschungsstand bzw. zur praktischen Umsetzung von Gamification-Konzepten innerhalb von Unternehmen zu geben. Die Kernfragen hierbei waren:

  1. Welche impliziten Spiel-Mechanismen finden sich im praktischen Einsatz innerhalb von Unternehmen?
  2. Welche Erfahrungen haben Unternehmen bisher mit Gamification gemacht und wie bewerten wissenschaftliche Studien diese?
  3. Gibt es aufbauend auf den gesammelten Erkenntnissen Bereiche, in denen Unterstützung durch Gamification einen belegbaren wirtschaftlichen Mehrwert bietet und/oder zu einer größeren Motivation von Mitarbeitern führt?

Für die Beantwortung dieser Fragen wurden sowohl verfügbare wissenschaftliche Publikationen als auch am Markt verfügbare Softwarelösungen betrachtet. Neben den Ergebnissen enthält der Untersuchungsbericht auch eine Übersicht der identifizierten Spielmechanismen. Auf eine genauere Beschreibung der Mechanismen wird an dieser Stelle verzichtet und stattdessen auf den einführenden Artikel zum Thema Gamification verweisen.

Implizit genutzte Spielmechanismen

Es finden sich viele Beispiele impliziter Nutzung von Spielmechanismen in Unternehmen.

Boni

Sehr bekannt und öffentlich viel diskutiert ist die Zahlung von Boni an Mitarbeiter für gute Einzelleistungen, wie z.B. besonders gute Verkaufszahlen. Insbesondere im Bereich der Finanzdienstleistungen und dem Bankensektor ist dieses Prinzip sehr geläufig (Nastansky & Lanz, 2010)[ref]Nastansky, A.; Lanz, R. (2010). Bonuszahlungen in der Kreditwirtschaft: Analyse, Regulierung und Entwicklungstendenzen. Potsdam.[/ref]. Der einzige Unterschied zum gleichnamigen Spielmechanismus ist wohl, dass in den meisten Spielen statt echtem Geld nur Punkte gewonnen werden können. Ein Teil der Bonuszahlungen wird häufig auf Grund des Erfolgs einer Abteilung (und nicht einer Einzelperson) ausgeschüttet (Nastansky & Lanz, 2010)[ref]Nastansky, A.; Lanz, R. (2010). Bonuszahlungen in der Kreditwirtschaft: Analyse, Regulierung und Entwicklungstendenzen. Potsdam.[/ref]. Hier könnte der Mechanismus Community Collaboration zum Tragen kommen, da dem einzelnen Mitarbeiter aus der Zusammenarbeit mit anderen ein Vorteil erwächst.

Auszeichnungen

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Fast genauso populär sind Auszeichnungen wie „Mitarbeiter des Monats“, die nicht nur Gegenstand von Hollywood-Komödien[ref]Mitarbeiter des Monats, Regisseur Greg Coolidge, Komödie, USA 2006[/ref], sondern auch wissenschaftlicher Analyse (Barankay, 2010)[ref]Barankay, I. (2010). Rankings and Social Tournaments : Evidence from a Field Experiment. Philadelphia. Im Netz: http://personal.anderson.ucla.edu/policy.area/seminars/winter2011/iwan/iwanpaper.pdf.[/ref] geworden ist. Darunter verbergen sich gleich eine ganze Reihe Spielmechanismen. Neben dem Achievement-Charakter spielt auch die sog. Envy-Dynamic[ref]Eine Erklärung der Envy Dynamic findet sich in: Hiltbrand, T., & Burke, M. (2011). How Gamification will change Business Intelligence. Business Intelligence Journal, 6(INL/JOU-11-21248), 8-17. Idaho National Laboratory (INL).[/ref] eine große Rolle. Wenn die Vergabe zusätzlich auf festen Parametern wie erzieltem Umsatz basiert, kommen auch Punkte und Leaderboard-Dynamic hinzu. Beispielhaft hierfür wäre eine Verkaufsabteilung, in der Ranglisten über die aktuellen Umsatzergebnisse der einzelnen Verkaufsmitarbeiter geführt werden.

Zieldefinitionen und -vereinbarungen

Ein weiteres implizites Gamification-Element ist das Definieren und Vermitteln von Unternehmenszielen. Hierdurch sollen die Mitarbeiter zu Mitunternehmern werden, die sich persönlich für das Erreichen (eines Teils) der Unternehmensziele einsetzen (Dahl, 2010)[ref]Dahl, H.-G. (2010). Führen mit Zielen – Erfahrungen aus der Praxis. In M.-O. Schwaab, G. Bergmann, F. Gairing, & M. Kolb (Eds.), Führen mit Zielen (pp. 297-311). Wiesbaden: Gabler.[/ref]. Dieses Mitwirken am großen Ganzen findet sich auch im Spielmechanismus Epic Meaning wieder. Die Umsetzung von Unternehmenszielen  gestaltet sich ähnlich schwierig wie die Verwendung des Mechanismus Epic Meaning, denn wie beim Entwickeln eines fesselnden Spiels ist es nicht trivial, Mitarbeiter und Management zur Akzeptanz von Unternehmenszielen zu bewegen (Dahl, 2010)[ref]Dahl, H.-G. (2010). Führen mit Zielen – Erfahrungen aus der Praxis. In M.-O. Schwaab, G. Bergmann, F. Gairing, & M. Kolb (Eds.), Führen mit Zielen (pp. 297-311). Wiesbaden: Gabler.[/ref].

Bei Terminen und Fristen kann nicht grundsätzlich vom impliziten Einsatz zeitbehafteter Spielmechanismen ausgegangen werden. Ein unternehmensinterner Wettbewerb um die meisten Verkäufe in einem Monat pro Mitarbeiter oder Abteilung könnte als Beispiel für eine Countdown-Dynamik gezählt werden. Liefertermine in einem Werkvertrag  sind jedoch Teil einer vertraglich vereinbarten Leistung. Auch wenn hier eine äußere Ähnlichkeit zur Appointment-Dynamik besteht wäre der Begriff Spielmechanismus in einem solchen Kontext unangebracht.

Beispiele für Gamification im Unternehmenseinsatz

Im Rahmen der Untersuchung wurde eine ganze Reihe von Softwareprodukten für den Unternehmenseinsatz untersucht, die Spielmechanismen aufweisen. An dieser Stelle werden

  • IBM Beehive (wegen der guten wissenschaftlichen Analysen) und
  • Kudos Badges (auf Grund der vielen Spielmechanismen)

exemplarisch im Detail vorgestellt. Darüber hinaus wurden in der Recherche zu diesem Artikel

betrachtet, die hier zwar nicht im Detail vorgestellt, aber in der zusammenfassenden Tabelle zu „eingesetzten Spielemechanismen“ aufgeführt werden.

IBM Beehive

IBM Beehive ist ein soziales Netzwerk, welches unternehmensintern bei IBM eingesetzt wird. Eine solche Plattform lebt von der aktiven Beteiligung einer möglichst großen Zahl an Nutzern. Um dies zu erreichen wurde im Rahmen eines Forschungsprojekts durch (Farzan et al., 2008)[ref] Farzan, R., DiMicco, J. M., Millen, D. R., Dugan, C., Geyer, W., & Brownholtz, E. A. (2008). Results from Deploying a Participation Incentive Mechanism within the Enterprise. Proceeding of the twenty-sixth annual SIGCHI conference on Human factors in computing systems (pp. 563–572). New York: ACM.[/ref], (Farzan et al., 2008a)[ref]Farzan, R., DiMicco, J., & Millen, D. (2008). When the Experiment is over: Deploying an Incentive System to all the Users. CHI  ’08 Proceedings of the twenty-sixth annual SIGCHI conference on Human factors in computing systems. Florenz: ACM. [/ref] und (Thom et al. 2012)[ref]Thom, J., Millen, D. R., Dimicco, J., & Street, R. (2012). Removing Gamification from an Enterprise SNS. Proceedings of the ACM 2012 Conference on Computer Supported Cooperative Work (CSCW’12). S 1067-1070. Seattle: ACM.[/ref] ausgewertet, wie sich die Einführung eines Punktesystems auf das Nutzerverhalten auswirkt.  IBM Beehive verfügt über drei Arten an Inhalt: Profilseiten sowie durch Nutzer eingestellte Bilder und Listen. Des Weiteren kann jeder Nutzer Kommentare zu diesen erstellen. Je nach Typ des erzeugten Inhalts wird der Nutzer mit Punkten belohnt:

Nutzerinteraktion Punkte
Erstmaliges Einstellen von Informationen auf dem eigenen Nutzerprofil 100
Einstellen eines Bildes 5
Einstellen einer Liste 10
Kommentieren eines Nutzerprofils, Bildes oder einer Liste 15

Aufbauend hierauf steigt der Nutzer in einem vierstufigen Levelsystem von der „New Bee“ bis zur „Super Bee“ auf. Das zugehörige Badge wird sowohl auf dem Profil als auch neben dem Nutzernamen in Kommentaren angezeigt. Zusätzlich wurde eine Top-10-Liste implementiert, die dem einzelnen Nutzer die Möglichkeit gibt sich mit andern Nutzern zu vergleichen. Die Profilfotos der Top-10-Nutzer werden auch auf der Startseite des Netzwerks angezeigt:

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Insgesamt sieht man bei IBM Beehive eine Kombination aus punktbasiertem Beloh-nungssystem mit einer Level-up-Dynamik. Hinzukommt die Leaderboard und Envy-Dynamic als vergleichende Mechanismen.

Kudos Badges

Kudos Badges ist eine Erweiterung für IBM Connections. Es handelt sich laut Hersteller um eine Gamification-Engine. Die Grundlage bildet ein umfangreiches Metriksystem, das auch Metriken für Programme und Anwendungen außerhalb von IBM Connections einbinden kann. Dieses lässt im Gegensatz zu den anderen betrachteten Produkten einen wesentlich integrierteren Gamification-Ansatz zu.

Neben den schon im Namen angedeuteten Badges besteht die Möglichkeit, Punkte für definierte Aktionen zu vergeben. Hier kann auch ein Zeitraum oder –punkt als Ziel definiert werden. Die Top-10 Nutzer sind dabei auf einem Leaderboard für alle einsehbar. Des Weiteren können Missionen designt werden und der Anwender kann seinen eigenen Fortschritt auf der eigenen Profilseite mitverfolgen:

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Die Zahl der eingesetzten Spielmechanismen ist bei Kudos Bages besonders groß. Neben Punkten und Achievements sowie den dazugehörigen Vergleichsdynamiken findet sich auch die Möglichkeit, Countdown- und Appointment-Dynamiken einzubauen. Ein weiterer zentraler Bestandteil ist die Progression-Dynamik, wie im Screenshot des Nutzerprofils oben gut zu erkennen ist. Der Schwerpunkt scheint jedoch insgesamt auf den vergleichenden Mechanismen zu liegen.

Eingesetzte Spielmechanismen

In den betrachteten Beispielen kamen vor allem Punkte und Achievements als grundlegende Spielmechanismen zum Einsatz. Darauf aufbauend setzten viele der betrachteten Beispiele auch auf vergleichende Mechanismen wie Envy- und Leaderboard-Dynamik. Zusätzlich dazu nutzen sowohl IBM Beehive als auch Kudos Badges eine Level-up-Dynamik. Kudos Bagdes verwendet als weitere Kernelemente die Progession-Dynamik und zeitbehaftete Mechanismen wie die Countdown- und Appointment-Dynamik. Die letzten beiden finden sich ansatzweise auch bei RedCritter Tracker. Folgende Tabelle fasst die eingesetzten Spielemechanismen der vorgestellten sowie der weiteren betrachteten Produkte zusammen:

Spielmechanismus IBM Beehive Dogear Social Site Kudos Badges RedCritter Tracker Visual Studio Achievements
Punkte [gut] [gut] [schlecht] [gut] [gut] [gut]
Achievememts [schlecht] [schlecht] [gut] [gut] [gut] [gut]
Envy Dynamic [gut] [schlecht] [gut] [gut] [gut] [gut]
Leaderboard [gut] [schlecht] [schlecht] [gut] [schlecht] [gut]
Level-up [gut] [schlecht] [schlecht] [gut] [schlecht] [schlecht]
Progression [schlecht] [schlecht] [schlecht] [gut] [schlecht] [schlecht]
Appointment [schlecht] [schlecht] [schlecht] [gut] [gut] [schlecht]
Countdown [schlecht] [schlecht] [schlecht] [gut] [gut] [schlecht]

Geeignete Anwendungsbereiche

Von den eingesetzen Spielmechanismen auf geeignete Anwendungsbereiche zu schließen gestaltet sich schwierig, da nur zu IBM Beehive wissenschaftliche Studien in aussagekräftiger Qualität zur Verfügung stehen. Die Analyse des Nutzerverhaltens in diesen Studien zu Beehive zeigt vor allem zwei wesentliche Resultate. Zum einen ergibt sich eine kurzfristige Steigerung der Aktivität, zum anderen stabilisiert sich das Aktivitätsniveau langfristig auf einem höheren Wert gegenüber dem Betrieb ohne  Anreizsystem. Gamification kann also zumindest quantitativ zur Steigerung der Kommunikation zwischen Mitarbeitern über soziale Netze eingesetzt werden. Da auch IBM Connections und MS SharePoint mit Social Site 2010 als Kommunikationsplattformen starke Ähnlichkeit mit einem sozialen Netz wie Beehive haben, dürften sich hier entsprechende Ergebnisse erzielen lassen. Dies passt zu der Beobachtung, dass auch viele öffentlich zugängliche Social Networks auf Spielmechanismen zur Attraktivitätssteigerung setzen[ref]Vgl. auch https://soziotech.org/spielifizierung-in-sozialen-netzwerken.[/ref].

Das Erzeugen kurzfristiger Aktivitätssteigerungen könnte allerdings auch in einem allgemeineren Kontext nützlich sein: Bei der Einführung neuer Software könnten Spielmechanismen als zusätzliche Motivationsquelle die Nutzer dazu animieren, sich mit den Funktionen der Software zu beschäftigen und diese genauer kennen zu lernen. Dadurch könnten Vorbehalte schneller abgebaut und die Akzeptanz gesteigert werden.

Zusammenfassung und Ausblick

Sowohl beim impliziten Einsatz von Spielmechanismen als auch bei expliziter Gamification scheint der Schwerpunkt auf Belohnungs- und Vergleichsmechanismen zu liegen. Bei Kudos Badges und RedCritter Tracker finden sich jedoch auch Fortschrittsmechanismen und zeitbasierte Dynamiken.

Leider existieren zum jetzigen Zeitpunkt kaum wissenschaftliche Studien zum praktischen Einsatz von Gamification im Unternehmenskontext. Hier besteht ein großer Nachholbedarf, bevor weitergehende Aussagen über die Wirksamkeit getroffen werden können. Die bis jetzt vorliegenden Arbeiten zu IBM Beehive lassen jedoch die begründete Vermutung zu, dass zumindest in sozialen Netzen und ähnlichen Anwendungen ein gewisser Erfolg durch Spielmechanismen erzeugt werden kann.

In (Thom et al. 2012)[ref]Thom, J., Millen, D. R., Dimicco, J., & Street, R. (2012). Removing Gamification from an Enterprise SNS. Proceedings of the ACM 2012 Conference on Computer Supported Cooperative Work (CSCW’12). S 1067-1070. Seattle: ACM.[/ref] wird  jedoch auch darauf hingewiesen, dass ein Teil der Kommentare in Beehive scheinbar wenig konkreten Bezug zum kommentierten Inhalt hatten. Hier stellt sich die Frage welche Auswirkungen dies auf die Arbeitsleistung der Mitarbeiter hat und ob hier unter Umständen regulierende Maßnahmen sinnvoll wären.

Ebenso fehlt es bis jetzt an wissenschaftliche Untersuchungen weiterer Spielmechanismen hinsichtlich ihrer Wirksamkeit im Unternehmenskontext. Im Besonderen wären dies zeit- und fortschrittsbasierte Mechanismen, da sie bereits in kommerziellen Produkten eingesetzt werden. Daneben wäre auch interessant, wie Epic Meaning und Blissful Productivity gefördert werden könnten, da diese einen besonders starken Effekt in Spielen gezeigt haben.

Out-of-Home Displays: Interaktive Großbildschirme im öffentlichen Raum

[toc]Out-of-Home Displays werden an unterschiedlichsten öffentlichen Orten immer häufiger für Produkt- und Unternehmenswerbung verwenden. Gleichzeitig steigt das Interesse an Gestensteuerung und anderen modernen Interaktionsmöglichkeiten mit Großbildschirmen durch den Erfolg von Spielekonsolen wie beispielsweise Microsoft Kinect stetig an. Vor diesem Hintergrund liefert der folgende Beitrag zunächst eine kurze Einführung in den Themenbereich „Out-of-Home Displays“ sowie die damit verbundenen Begriffe „Ubiquitous Computing“ und „Pervasive Advertising“. Anschließend werden mögliche Klassifikationskriterien zur Strukturierung  von Out-of-Home Displays erarbeitet und anhand von Beispielen vorgestellt. Am Ende des Artikels erfolgt ein kurzer Ausblick über Nutzungsparadigmen von Out-of-Home Displays, die sich auf die Verbesserung der Informationsversorgung innerhalb von Unternehmen übertragen lassen.

httpvh://www.youtube.com/watch?v=a6cNdhOKwi0

Motivation

Interaktive Großbildschirme und andere Display-Technologien sind mittlerweile allgegenwärtig und werden ständig weiterentwickelt [ref]STALDER, URSULA & BOENIGK, MICHAEL (2009): Out-of-Home-Displays: Digitale Markenkommunikation im öffentlichen Raum. Medien Journal – Zeitschrift für Kommunikationskultur, 1/2009 (33), S. 33-51.[/ref]. Geeignete Nutzungskonzepte mit informationellem Mehrwert für die unternehmensinterne Zusammenarbeit fehlen jedoch, obwohl sich die bereits erfolgreich angewendeten Methoden im Bereich Pervasive Advertising z.T. durchaus auf den Unternehmenskontext übertragen werden könnten. Um dies in einem ersten Schritt zu ermöglichen, werden im vorliegenden Artikel verschiedene Konzepte von Out-of-Home Displays vorgestellt und klassifiziert.

Begriffsdefinitionen

Um für die spätere Beschreibung verschiedener Anwendungen eine ausreichende Begriffsbasis zu schaffen, werden im folgenden Kapitel zunächst die Begriffe „Out-of-Home-Displays“ sowie die damit verbundenen Wissenschaftsbereiche  „Ubiquitous Computing“ und „Pervasive Advertising“ kurz vorgestellt.

Out-of-Home Displays

Der Begriff “Out-of-Home-Displays”, resp. “Out-of-Home-Media” stellt eine Erweiterung und Weiterentwicklung des vor allem im angelsächsischen Raums verbreiteten Begriffs der “Outdoor Media” dar.(Stalder, Ursula)[ref]STALDER, URSULA (2008): Out-of-Home-Displays: Kommunikation im Spannungsfeld von narrativem, medialem und öffentlichen Raum. URL: http://blog.hslu.ch/outofhomedisplays/out-of-home-displays/, zuletzt abgerufen am: 09.10.2011.[/ref]

Out-of-Home-Displays bezeichnen damit alle digitalen Kommunikationsträger, die außerhalb des eigenen Hauses verwendet werden. Sie beruhen auf gemeinsamen technischen Grundlagen und haben gemeinsame medienspezifische Eigenschaften, z.B. Technologie, Informationsgehalt oder Eingabemöglichkeiten, die unterschiedlich genutzt werden. Es existieren unterschiedliche Anwendungsformen für Out-of-Home Displays. Die meisten Anwendungsgebiete sind vergleichbar mit konventionellen Werbe-, Unterhaltungs- und Informationssystemen, wobei sich vier Bereiche herauskristallisieren:

  • Out-of Home-Medien: Infoterminals, Kiosksysteme, etc.
  • Bild-Medien: TV, Videoclips, Film, Podcasts, etc.
  • Display-Medien: TV, PC, Web, MP3-Player, etc.
  • Netzwerk-Medien: Websites, Management-Informationssystemen, etc.

Diese unterschiedlichen Anwendungsgebiete lassen eine Kategorisierung nach verschiedenen konkreten Ausprägungen zu. Ihr Kontext als eigenständige Mediengruppe im medialen, sozialen und räumlichen Umfeld sind dabei die maßgebende Eigenschaft [ref]STALDER, URSULA (2008): Out-of-Home-Displays: Kommunikation im Spannungsfeld von narrativem, medialem und öffentlichen Raum. URL: http://blog.hslu.ch/outofhomedisplays/out-of-home-displays/, zuletzt abgerufen am: 09.10.2011.[/ref].

Ubiquitous Computing

Der Begriff des „Ubiquitous Computing“[ref]Gelegentlich auch als „Pervasive Computing“ bezeichnet.[/ref] beschreibt die allgegenwärtige Informationsverarbeitung, die Datenzugriffsmöglichkeit und die Vernetzung des Alltages mit „intelligenten“ Maschinen und Geräten. Interaktivität, Automatisierung und Ubiquität sind die Eigenschaften, die für dieses Prinzip stehen und im Rahmen von E-Commerce-Szenarien und webbasierten Geschäftsprozessen nutzbar gemacht werden können [ref]MATTERN, FRIEDEMANN (2007): Pervasive Computing. asut Bulletin, /2007 (4), S. 33ff.[/ref]. Das scheinbare Verschwinden der Technologie ist die mitunter wichtigste Eigenschaft:

The most profound technologies are those that disappear. They weave themselves into the fabric of everyday life until they are indistinguishable from it.(Weiser, Mark)[ref] WEISER, MARK (2002): Pervasive Computing. Scientific American, /2002.[/ref]

Für dessen Verwirklichung werden drei Teilen benötigt: günstige und leistungsstarke Computer, Software für ubiquitäre Anwendungen und ein Netzwerk, das alles miteinander verbindet. Anhand dieser aufgezählten Punkte fügt sich Pervasive Computing „unsichtbar“ in die Umwelt ein und verändert das Leben der Gesellschaft [ref] WEISER, MARK (2002): Pervasive Computing. Scientific American, 2002.[/ref]. Neue Technologien wie Sensoren, Netzwerke, Verarbeitungs- und Speichereinheiten ermöglichen die drei Kernprinzipen: Automation, Interactivity und Ubiquity [ref]MÜLLER, JÖRG; ALT, FLORIAN & MICHELIS, DANIEL (2011): Pervasive Advertising. 1. Aufl., . Springer London.[/ref].

Pervasive Advertising

Pervasive Advertising ist eine Zusammenführung der Fachrichtungen Pervasive Computing und Advertising. Advertising beschäftigt sich mit jeglicher Entwicklung von Werbung, um bei potentiellen Kunden Informationen zu vermitteln, Emotionen zu wecken und Reaktionen auszulösen. Neue Erkenntnisse aus der Marktforschung[ref]FLORACK, ARND (2009): Marktforschung – Einführung in die Psychologie der Werbung. URL: http://www.werbepsychologie-online.de/html/marktforschung.html, zuletzt abgerufen am: 10.10.2011.[/ref] argumentieren für das Einbinden von neuen effektiveren und insbesondere ubiquitären Technologien in die Werbung. Aus der Verbindung der beiden Fachrichtungen Advertising und Pervasive (Ubiquitous) Computing geht Pervasive Advertising hervor. Daraus ergibt sich die Möglichkeit, die bestehende Art der Werbung zu verändern. Besonders Personalisierung und das Kreieren eines positiven Verkaufserlebnisses stehen im Vordergrund.

„Pervasive advertising is the use of pervasive computing technologies for advertising purposes.”(Müller et al.)[ref]MÜLLER, JÖRG; ALT, FLORIAN & MICHELIS, DANIEL (2011): Pervasive Advertising. 1. Aufl., . Springer London.[/ref]

Durch die Verbindung mit Ubiquitous Computing bietet Pervasive Advertising im Vergleich zu traditionellen Werbemitteln, wie Plakatwänden oder Litfaßsäulen, fortgeschrittene Darstellungsmöglichkeiten. Pervasive Advertising beschäftigt sich u.a. mit:

  • Symmetric Communication: Das Abgeben der Bestimmungsrechte der Werbemittelbetreiber in die Hände der Nutzer; der Kunde erhält bei der Auswahl der Werbung ein Eintscheidungsrecht.[ref]WAART, PETER VAN & MULDER, INGRID (2009): Meaningful advertising: Pervasive Advertis-ing in the Experience Economy. In: Workshop Pervasive Advertising. Lübeck.[/ref]
  • The Long Tail: Auch Kleinanbietern ist es möglich, durch geringen Einsatz eine effektive und individualisierte Werbekampagne zu starten.[ref]ANDERSON, CHRIS (2006): The Long Tail: Why the Future of Business is Selling Less of More. Hyperion.[/ref]
  • Experiences: Neugier und das Interesse von Personen an neuen, unbekannten Systemen; Die visuellen Eindrücke, das Gefühlte und das daraus Reflektierte sind die drei Ebenen, die Pervasive Advertising anspricht.[ref]NORMAN, DONALD (2003): Emotional Design, Why We Love (or Hate) Everyday Things. Basic Books.[/ref]
  • Personalization and Context Adaptivity: Speichern von Vorlieben und Verhalten von Zielgruppen oder -personen, um den Kontext, in dem eine Werbung steht, besser zu erfassen und für die Darstellung der Werbung berücksichtigen zu können.[ref]MÜLLER, JÖRG; ALT, FLORIAN & MICHELIS, DANIEL (2011): Pervasive Advertising. 1. Aufl., . Springer London.[/ref]
  • Audience Measurement: Messung von Reaktionen der Passanten oder Nutzer, um den Erfolg oder Misserfolg einer Werbekampagne in Zahlen und Daten noch exakter beschreiben zu können.[ref]SCHRAMMEL, JOHANN; MATTHEISS, ELKE; DÖBELT, SUSEN; PALETTA, LUCAS; TSCHELIGI, MANFRED & ALMER, ALEXANDER (2011): Attentional Behavior of Users on the Move Towards Pervasive Advertising Media. In: MÜLLER, JÖRG; ALT, FLORIAN & MICHELIS, DANIEL (Hrsg.): Pervasive Advertising. 1. Aufl., . Springer London, S. 287-309.[/ref]
  • Automated Persuasion: Überzeugungskraft von Pervasive Displays, die auf die allgegenwärtige, teilweise unterbewusste Wahrnehmung setzt, um das Verhalten von Passanten zu beeinflussen und Kunden anzulocken.[ref]REITBERGER, WOLFGANG; MESCHTSCHERJAKOV, ALEXANDER; MIRLACHER, THOMAS; TSCHELIGI, MANFRED; MÜLLER, JÖRG; ALT, FLORIAN & MICHELIS, DANIEL (2011): Ambient Persuasion in the Shopping Context . London: Springer London, S. 309-323.[/ref].

Beispiele für Out-of-Home Displays

In der folgenden Kategorisierung werden die verschiedene Beispiele für Out-of-Home Displays entsprechend ihrer Nutzung näher beschrieben und kurz voneinander abgegrenzt.

Produktmedien

Produktmedien zeichnen sich durch Bildschirme mit Information, Werbung und Unterhaltungsangeboten an belebten Plätzen aus.

Carrefour Live, Schweiz

Die Carrefour Market-Kette mit über 1000 Filialen nutzt ein neues Netzwerk von Bildschirmen, das neben Produktnachrichten auch lokale Werbung und allgemeine Unterhaltung bietet [ref]Stalder, Ursula (2011b): Out-of-Home-Displays: Carrefour Tests Local Advertising. URL: http://blog.hslu.ch/outofhomedisplays/2011/02/23/carrefour-tests-local-advertising-on-its-digital-signage-network/, zuletzt abgerufen am: 30.10.2011.[/ref].

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BBC Launch Kampagne, New York

Während der BBC Launch Kampagne wurden dramatische Fotografien aus Nachrichtensendungen dargestellt, die das Interesse der amerikanischen Bevölkerung an internationalen Nachrichten stärken sollten. Die Rezipienten konnten mit ihrem Handy über wichtige Fragen abstimmen und haben damit unbewusst ein Stimmungsbild der Bevölkerung zu verschiedenen Themen erzeugt[ref]Stalder, Ursula (2008c): Out-of-Home-Displays: BBC World Launch Kampagne. URL: http://blog.hslu.ch/outofhomedisplays/2008/09/30/bbc-world-launch-kampagne-2006/, zuletzt abgerufen am: 01.10.2011.[/ref].

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Architekturmedien

Architekturmedien werden als Markenrepräsentationen in verschiedenen Größenkategorien eingesetzt. Siesind zum einen ein mediales System zur Markeninszenierung (eingebettet in die Architektur), das im Außenbereich an Gebäudefronten oder kompletten Gebäude angebracht ist und zum anderen eine zukunftsträchtige architektonische Inszenierung einer Marke mit Hilfe moderner Technik und Design, um deren Ansehen zu steigern.

Uniqa Tower, Wien

Die Versicherungsgesellschaft Uniqa repräsentiert über die Fassade des Towers hinweg die Unternehmensphilosophie durch die abstrakten und gegenständlichen Motive[ref]Stalder, Ursula (2008m): Out-of-Home-Displays: Uniqa-Tower Wien. URL: http://blog.hslu.ch/outofhomedisplays/2008/09/21/wien-uniqa-tower/, zuletzt abgerufen am: 01.10.2011.[/ref]. Für die visuelle Gestaltung wurde die gesamte Gebäudeoberfläche von mehr als 7000m², bestehend aus einer zweischaligen Glasfassade, genutzt[ref]Whitaker, Tim (2006): LEDs Magazine – Barco covers Vienna building with LED blocks. URL: http://www.ledsmagazine.com/news/3/5/17/1, zuletzt abgerufen am: 09.11.2011.[/ref].

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Swarovski Kristallwelten, Wattens

Die Firma Swarovski hat in Wattens, Österreich, eine Fantasiewelt geschaffen, die sich über 8500m² erstreckt und das Motto „The Art of Crystal Fiction“ trägt[ref]Stalder, Ursula (2009b): Out-of-Home-Displays: Swarovski Kristallwelten Wattens. URL: http://blog.hslu.ch/outofhomedisplays/2009/07/23/swarovski-kristallwelten-wattens/, zuletzt abgerufen am: 01.10.2011.[/ref].

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Forschungsmedien

Forschungsmedien sind interaktive (beispielsweise gestengesteuerte) Displays, die heute meist noch nicht in öffentlichen Anwendungen genutzt werden, sondern sich in der Entwicklung befinden. Es handelt sich meist um Prototypen, die zur Erforschung und Verbesserung von Gestensteuerung, Fingererkennung, 3D-Koordinaten-Verfolgung oder Multi-User-Nutzbarkeit dienen[ref]DEEG, ALEX (2010): 3-D Gesture-Based Interaction System Unveiled. URL: http://idw-online.de/pages/de/news380200, zuletzt abgerufen am: 01.10.2011.[/ref]. Potential ist im Spiele-, Unternehmens-, E-Learning- und Simulationssektor vorhanden [ref]KLUCZNIOK, JAN (2010): Wissenschaft: Fraunhofer-Institut entwickelt 3D-Multitouch ohne Touch – NETZWELT. URL: http://www.netzwelt.de/news/83424-wissenschaft-fraunhofer-institut-entwickelt-3d-multitouch-ohne-touch.html, zuletzt abgerufen am: 01.10.2011.[/ref]. Die Steuerung erfolgt über Bewegung der Hände und Finger, welche über verschiedene Kamerasysteme eingefangen digitalisiert und umgesetzt werden.

Omnitouch

Das System besteht aus einer Kamera und einem Pico-Projektor, die zusammen überall einen Touchscreen erzeugen können[ref]Pluta, Werner (2011): Omnitouch: Die Welt ist ein Touchscreen. URL: http://www.golem.de/1110/87166.html, zuletzt abgerufen am: 19.10.2011.[/ref].

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iPoint Presenter

Mit dem iPoint Presenter, einer Entwicklung des Fraunhofer Heinrich-Hertz-Instituts, sollt die Mensch-Computer Interaktion, wie sie aus dem Film „Minority Report“ bekannt ist, verwirklicht werden[ref]Quandel, Gudrun (2011c): Heinrich-Hertz-Institut – iPoint Presenter. URL: http://www.hhi.fraunhofer.de/de/abteilungen-am-hhi/interaktive-medien-human-factors/uebersicht/hand-interaction/exponate/ipoint-presenter/, zuletzt abgerufen am: 01.10.2011.[/ref]. Die Technologie ermöglicht es dem Nutzer, den Computer mittels einfacher Gesten auch ohne direkte Berührung zu bedienen[ref]Kötter, Yasmin (2008): PCs steuern wie im Film: Der iPoint Presenter (Video) – NETZWELT. URL: http://www.netzwelt.de/news/77305-pcs-steuern-film-ipoint-presenter-video.html, zuletzt abgerufen am: 10.11.2011.[/ref].

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Kulturell-Informelle Medien

Als viertes Einsatzgebiet existieren kulturell-informelle Medien, die sich durch interaktive Informations- und Orientierungssysteme, sowie digitale künstlerische Gestaltungsmöglichkeiten im öffentlichen Raum abgrenzen lassen.

Spots Facade, Berlin

Die Spots Medienfassade in Berlin besteht aus 1800 Leuchtstoffröhren, die in einer Matrix angeordnet und individuell steuerbar sind. Das Gebäude am Potsdamer Platz ist elf Stockwerke hoch und wurde durch die Glasvorhangfassade zu einem riesigen, 1350m² großen Display[ref]Gruentuch, Armand & Almut, Ernst (2006): Convertible City – Projects – SPOTS Licht- und Medienfassade. URL: http://www.convertiblecity.de/projekte_projekt09_en.html, zuletzt abgerufen am: 01.10.2011.[/ref].

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ibex Touchboard, Luzern

Seit dem 01. Januar 2010 ist in der Lobby des Hotels Continental in Luzern das Ibex Touchboard aufgestellt. Das Informations-Tool bietet den hauseigenen Gästen Informationen über das Wetter, aktuelle Nachrichten, lokale Veranstaltungen, Webcam-Übertragungen, z.B. vom Gipfel des nächsten Berges, Kino- und Restauranttipps und vieles mehr[ref]Stalder, Ursula (2010): Out-of-Home-Displays: iBex Touchboard. URL: http://blog.hslu.ch/outofhomedisplays/2010/01/13/das-ibex-touchboard-interaktiver-flachbildschirm-zum-beruhren/, zuletzt abgerufen am: 01.10.2011.[/ref].

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Klassifizierung von Out-of-Home Displays

Die verschiedenen Out-of-Home Displays können nach den folgenden Vergleichskriterien klassifiziert werden. Diese Kriterien werden im Anschluss anhand eines Beispiels in einer Klassifizierungstabelle dargestellt.

Vergleichkriterien

  • Anzeigetechnologie: Dieses Kriterium gibt die genutzte Displaytechnologie an, basierend auf den Herstellerangaben oder weiterführender Literatur.
  • Größe: Als Größe wird bei Bildschirmen die Diagonale in Zoll oder die Maße in Quadratmeter angegeben.
  • Betrachtungs- /Benutzungsabstand: Je nach Funktion des Displays gibt es entweder nur einen Betrachtungs- oder aber zusätzlich einen Benutzungsabstand. Diese Abstände sind in vier Zonen eingeteilt: Eine persönliche Interaktions-, eine subtile Interaktions-, eine implizite Interaktions- und eine Außenzone[ref]Michelis, Daniel (2009): Interactive Displays: Perception, Awareness, and Interaction « Interactive Displays in Public Space. URL: http://magicalmirrors2006.wordpress.com/2008/07/02/interactive-displays-perception-awareness-and-interaction/, zuletzt abgerufen am: 18.10.2011.[/ref].
  • Multiuserfähigkeit: Multiuserfähigkeit beschreibt die Eigenschaft eines Displays, mit mehreren Benutzern gleichzeitig zu interagieren[ref]Dempski, Kelly & Harvey, Brandon (2006): Multi-User Display Walls : Lessons Learned. In: Conference on Human Factors in Computing Systems. Montreal, Kanada, S. 1-4.[/ref].
  • Nutzung: Die vorgestellten Modelle können entweder interaktiv sein oder zur reinen Darstellung verwendet werden.
  • Verwendungszweck: Die Verwendungszwecke beinhalten z.B. Werbung, Informationsversorgung, Aufmerksamkeitserregung oder Markenrepräsentation und sind eng mit der Zuordnung in die jeweilige Kategorie verbunden.
  • Informationsgehalt: Dieses Kriterium gibt das Verhältnis von reiner Werbung und Informationen an, z.B. Aktualität von Nachrichten.
  • Eingabe: Die Eingabe an Displays kann über fünf Kategorien erfolgen: optisch, haptisch, akustisch, über Peripheriegeräte und Umwelteinflüsse.
  • Ausgabe: Im Vergleich zur Eingabe existieren bei der Ausgabe des Displays an Rezipienten vier Kategorien: optisch, haptisch, akustisch und Peripheriegeräte.
  • Umgebung: Out-of-Home Displays finden sich quasi überall im öffentlichen Raum[ref]STALDER, URSULA & BOENIGK, MICHAEL (2009): Out-of-Home-Displays: Digitale Markenkommunikation im öffentlichen Raum. Medien Journal – Zeitschrift für Kommunikationskultur, 1/2009 (33), S. 33-51.[/ref]. Dieses Kriterium liefert daher eine Einschränkung der genaueren Umgebung, in der das System installiert wurde.
  • Kategorie: Die Out-of-Home Displays werden in die im vorherigen Abschnitt vorgestellten Kategorien zugeordnet.

Beispiel: Hauptbahnhof Zürich

Das e-advertising Unternehmen hat im 2. Untergeschoss des Bahnhofs den ersten interaktiven Ad Screen der Schweiz eingerichtet. Auf dem Display wird abwechselnd, im 30 min Takt, Werbung für Coca-Cola und den VW Golf GTI angezeigt. Durch eine neue Softwaretechnik, die von der Vanija GmbH bereitgestellt wurde, soll die Werbung realistischer werden [ref]Mettler, Bruno (2011): eAd lanciert interaktives eBoard im HB Zürich… | Vanija – Agentur für interaktive Erlebnisse. URL: http://www.vanija.ch/2009/06/ead-lanciert-interaktives-eboard-im-hb-zurich/, zuletzt abgerufen am: 30.10.2011.[/ref].

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Kriterium Beschreibung
Anzeigetechnologie LCD
Größe 82″
Betrachtungs- /Benutzungsabstand implizite und subtile Interaktionszone
Multiuserfähigkeit Reaktion auf einen Benutzer, mehrere Betrachter
Nutzung Darstellung von Werbung, indirekte Interaktion möglich
Verwendungszweck Werbung
Informationsgehalt gering, nur Produktwerbung
Eingabe Optisch über Bewegungssensor
Ausgabe Optisch, Animation an Bewegung angepasst
Umgebung öffentlicher Raum (Bahnhofspassage)
Kategorie Ad Screen am Point of Transportation

Mehrwerte für Unternehmen

Aus den betrachteten Out-of-Home Displays können verschiedene potenzielle Mehrwerte beim Einsatz von Großbildschirmen zur Verbesserung der Informationsversorgung in Unternehmen abgeleitet werden:

  • User Attraction und die Nutzung von Mobile Devices wie im Beispiel der BBC Launch Kampagne: Dadurch wird die Attraktivität gesteigert und zur Interaktion mit einem eigenen Gerät, z.B. einem Smartphone angeregt.
  • Gestensteuerung als moderne Interaktionsmöglichkeit wie im Beispiel des iPoint Presenter: Durch diese moderne Form der Interaktion kann die Steuerung intuitiver gestaltet und für ein größeres Zielpublikum nutzbar gemacht werden.
  • Mehrbenutzerfähigkeit, bzw. die Mehrbetrachterfähigkeit, wodurch mehrere Personen gleichzeitig an einem Display arbeiten können: Das kollaborative Arbeiten kann effektiver und einfacher durchgeführt werden.
  • Die Informationsdarstellung auf einem Display: Aus dem Beispiel des iBex Touchboard können geeignete Visualisierungsarten abgeleitet werden, um die benötigten Informationen auf sinnvolle Weise darzustellen. Dadurch kann ein Informationsüberfluss verhindert werden.

Zusammenfassung

Out-of-Home Displays sind mittlerweile allgegenwärtig und werden ständig weiterentwickelt[ref]STALDER, URSULA & BOENIGK, MICHAEL (2009): Out-of-Home-Displays: Digitale Markenkommunikation im öffentlichen Raum. Medien Journal – Zeitschrift für Kommunikationskultur, 1/2009 (33), S. 33-51.[/ref]. Geeignete Nutzungskonzepte mit informationellem Mehrwert für Unternehmen fehlen jedoch. Neue Visualisierungs- und Interaktionsmöglichkeiten, z.B. Multi-Touch, Gestensteuerung oder synchron-mehrbenutzerfähige Darstellung finden aktuell fast ausschließlich Anwendung in der Werbe- und Unterhaltungsbranche.

Gestensteuerungsmöglichkeiten werden beispielsweise bereits durch verschiedene Systeme erfolgreich erforscht [ref]DEEG, ALEX (2010): 3-D Gesture-Based Interaction System Unveiled. URL: http://idw-online.de/pages/de/news380200, zuletzt abgerufen am: 01.10.2011.[/ref] [ref]KLUCZNIOK, JAN (2010): Wissenschaft: Fraunhofer-Institut entwickelt 3D-Multitouch ohne Touch – NETZWELT. URL: http://www.netzwelt.de/news/83424-wissenschaft-fraunhofer-institut-entwickelt-3d-multitouch-ohne-touch.html, zuletzt abgerufen am: 01.10.2011.[/ref] [ref]OBLONG INDUSTRIES (o. J.): Oblong industries, inc. URL: http://oblong.com/, zuletzt abgeru-fen am: 01.10.2011.[/ref] [ref]QUANDEL, GUDRUN (2011): Heinrich-Hertz-Institut – iPoint 3D. URL: http://www.hhi.fraunhofer.de/de/departments/interactive-media-human-factors/overview/hand-interaction/exhibit/ipoint3d0/, zuletzt abgerufen am: 01.10.2011.[/ref].
Schwerpunktmäßiger Nutzungskontext sind allerdings Unterhaltungssysteme [ref]HOLZBAUER, FLORIAN (2010): Move , Kinect, WiiMote, Bewegungssteuerung im Test. URL: http://www.chip.de/artikel/Move-Kinect-WiiMote-Bewegungssteuerung-im-Test_44432699.html, zuletzt abgerufen am: 01.10.2011.[/ref] , obwohl Gestensteuerung als zukunftsträchtiges Interaktionsverfahren gilt. Out-of-Home-Medien bieten darüber hinaus viele weitere Verwendungsmöglichkeiten[ref]HILDEBRAND, ALEX (2010): APG | Out of home | Deshalb «out of home». URL: http://www.apg.ch/de/out-of-home/darum/, zuletzt abgerufen am: 30.10.2011.[/ref]. Durch Übertragung der Konzepte können Unternehmen die vorhandenen Mehrwerte für sich nutzen, um die unternehmensweite Informationsversorgung  zu verbessern.

Diesbezügliche Ansätze finden sich u.a. hier auf der Plattform im Bereich CommunityMirrors – Interaktiven Großbildschirmen zur Verbesserung der peripheren Informationsversorgung im Unternehmenskontext.

Anforderungen und Elemente eines unternehmensinternen Anreizsystems

[toc]Dieser Artikel beschäftigt sich mit der Einführung von Anreizsystemen für Social Software. Der Artikel ist im Rahmen der Vorlesung „Mensch-Computer-Interaktion“ im Herbsttrimester 2011 und dem anschließendem Praktikum im Wintertrimester 2012 in Kooperation mit BMW an der Universität der Bundeswehr entstanden. Nach einer kurzen Einführung in die Thematik werden die Anforderungen an ein generisches Anreizsystem, das im Rahmen einer unternehmensinternen virtuellen Plattform eingesetzt werden könnte, beschrieben.

Problemstellung und Zielsetzung

Bei der Einführung von Kooperationssystemen sehen sich Unternehmen häufig mit der Herausforderung konfrontiert, wie sie die späteren Nutzer zur Systemnutzung motivieren können. Vor diesem Hintergrund untersucht der vorliegende Artikel, inwieweit sich ein Anreizsystem[ref]Häufig auch als „Incentive-System“, „Incentivierungssystem“ oder „Punktesystem“ bezeichnet.[ref] für eine Plattform zur Unterstützung des „Innovationsmanagement 2.0“ eignet. Punktsysteme werden bereits erfolgreich von Großunternehmen wie Lufthansa (Miles & More) oder Deutsche Bahn (bahn.bonus), zur Attraktivitätssteigerung ihrer Produkte bzw. Serviceleistung gegenüber ihren Kunden, eingesetzt. Das Ziel bei der Einführung eines Anreizsystems im Unternehmenskontext ist Motivationsunterstützung, um Dinge „besser“ zu machen, zum Beispiel die Steigerung der Qualität von Beiträgen zu einem IT-System (z.B. Wiki).

Nachfolgend wird zunächst ein Blick auf aktuelle Erkenntnisse zu den Themenbereichen Motivation und Anreizsysteme allgemein geworfen. Daraufhin werden die oben genannten bereits bestehenden Systeme vorgestellt und daraus Bausteine für ein Konzept entwickelt, welche die Basis für ein Anreizsystem darstellen und in einer internen Enterprise 2.0-Plattform zum Einsatz kommen könnte.

Modell zur Systemnutzung

Die folgende Grafik gibt einen Überblick über die Einflussfaktoren bei der Systemnutzung. Es gibt im Wesentlichen zwei verschiedene Arten der Nutzung, diejenige aus eigenem Antrieb (intrinsisch) und die extern beeinflusste (extrinsisch). Dies ist im Modell die Anwendungsebene. In der Praxis sind die Grenzen zwischen beiden Motivationsarten fließend[ref]Links und rechts davon befinden sich unter Umständen noch Extremfälle, die hier nicht weiter besprochen werden.[/ref]. Auf der nächsten Ebene steht das Motiv, also aus welchem (psychologischen) Grund das System genutzt wird, beispielsweise weil man sich einer Gruppe (Community) zugehörig fühlen möchte oder einfach weil man dafür bezahlt wird. Auf der folgenden Ebene steht der Verdienst innerhalb des Systems, in der Regel in Form einer oder mehrerer virtuellen Währungen, die an dieser Stelle Status- bzw. Prämienpunkte heißen sollen. Am Ende steht der individuelle Nutzen für Systemanwender, also das, was man letztendlich für seinen Einsatz oder seine Aktivität im System erhält. An alle diese Ebenen können bestimmte Anforderungen gelegt werden, um daraus sinnvolle Bausteine für einzelne Aspekte eines integrierten Anreizsystems abzuleiten:

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Im Folgenden werden die wichtigsten Aspekte der Grafik im Rahmen des State-of-the-Art-Überblicks diskutiert und mögliche Bausteine für ein Anreizsystem in Form eines Punktesystems vorgestellt.

State of the Art

Die Ideengenerierung zur Schaffung von Innovationen findet bei BMW in der Vorentwicklung statt. Indem gewisse Anreize gesetzt werden, soll diese auf konstantem Niveau gehalten werden. Bei einem Anreizsystem ist ein zentraler Begriff immer die Motivation. Wie können Menschen motiviert werden, bestimmte Dinge zu tun, die für das Unternehmen von Vorteil sind?

Motivation

Ein wichtiges Element bei Enterprise 2.0-Plattformen ist, dass die Nutzer – und zwar möglichst viele – selbst Beiträge (hier: Ideen) beisteuern [ref]Koch, M., & Richter, A. (2007). Enterprise 2.0: Planung, Einführung und erfolgreicher Einsatz von Social Software in Unternehmen. München [u.a.]: Oldenbourg.[/ref]. Dazu müssen sie motiviert werden, dies auch zu tun. Doch was ist Motivation?

Laut Koch und Richter meint Motivation allgemein eine Beeinflussung der Richtung und Intensität des Verhaltens. Ein gerne verwendetes Synonym sei Verhaltensbereitschaft [ref]Koch, M., & Richter, A. (2007). Enterprise 2.0: Planung, Einführung und erfolgreicher Einsatz von Social Software in Unternehmen. München: Oldenbourg.[/ref]. Dabei werden zwei verschiedene Arten von Motivation unterschieden, die intrinsische und die extrinsische. Bei der intrinsischen kommt die Motivation eher von innen heraus. Man tut etwas, weil man an der Arbeit oder dem Resultat interessiert ist. Bei der extrinsischen Motivation tut man etwas, da man eine dritte Sache für die Arbeit als Lohn erhält (z.B. die Bezahlung in Form des Gehaltes, Sachgegenstände, etc.).

Anreizsysteme

Der Sinn und Zweck von Anreizsystemen in Unternehmen ist die Verhaltensbeeinflussung von Mitarbeitern [ref]Bau, F. (2003): Anreizsysteme in jungen Unternehmen: Eine empirische Untersuchung. Lohmar, Köln: Eul.[/ref]. Dies zielt darauf ab, dass, indem bestimmte Anreize gesetzt werden, insbesondere die Leistung der Mitarbeiter erhöht wird [ref]Weber, T. (2006): Anreizsysteme für die betriebliche Forschung und Entwicklung (1st ed.). Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag.[/ref]. Die Anreize haben dabei für den Empfänger einen subjektiven Wert oder Nutzen. Im unternehmerischen Kontext wird durch ein Anreizsystem somit das Ziel verfolgt, Verhaltenssteuerung durch Motivation zu erreichen. Die Ziele des Unternehmens und der Mitarbeiter sollen in Einklang gebracht werden [ref]Bub, H. J. (2010): Verkaufswettbewerbe: Planung, Durchführung und Erfolgskontrolle. Wiesbaden: Gabler.[/ref].

Wettbewerbs-Analyse

Im vorliegenden Konzeptpapier werden ausgewählte Anreizsysteme in Form von Bonus- bzw. Punktsystemen vorgestellt und besprochen:

  • Payback (Payback GmbH),
  • Miles & More (Deutsche Lufthansa AG) und
  • bahn.bonus (Deutsche Bahn AG).

Bei allen drei System sammelt der Kunde Punkte für gekaufte Produkte oder Dienstleistungen bei einem Unternehmen bzw. dessen Partnern. Bei zwei der drei Punktsysteme (Miles & More und bahn.bonus) findet eine Unterscheidung in Prämienpunkte und Statuspunkte statt. Die gesammelten Prämienpunkte können für bestimmte Prämien, in der Regel unternehmenseigene Produkte oder Dienstleistungen, eingetauscht werden. Statuspunkte können für bestimmte Vorteile oder Annehmlichkeiten eingesetzt werden (Besuch der VIP-Lounge im Bahnhof, bevorzugter Check-in, etc.). Die Punkte verfallen nach einiger Zeit.

Anforderungen

Die unten stehende Tabelle zeigt wichtige Aspekte, die es bei Einführung eines Anreizsystems zu beachten gilt bzw. über die man sich zumindest Gedanken gemacht haben sollte. Vorab sei erwähnt, dass die genannten Merkmale teilweise widersprüchlich sein können, da es sich hier zunächst um generische Merkmale handelt. Bei einer Einführung eines Anreizsystems sollte daher zunächst untersucht werden, welche Forderung im konkreten Fall sinnvoll sind und welche eher nicht. Gegebenenfalls müssen sie gegeneinander abgewogen werden.

Aspekte bei Einführung eines Anreizsystems
Motivation Wettbewerbs-Analyse Weitere
  • Fokus auf intrinsischer Motivation, falls möglich
  • geschickte extrinsische Anreize, um ggf. intrinsische Motivation zu aktiveren
  • Förderung der intrinsischen Motivation, indem Nutzen eines Beitrags direkt angezeigt wird
  • Einfachheit des Anreizsystems
  • Prämien sehr einfach einzulösen (direkt auf dem entsprechenden Portal)
  • neben Prämien- auch Statuspunkte
  • Punkte verfallen nach definierter Zeit
  • Einsatz von unternehmenseigenen Produkten als Prämie
  • transparent, flexibel, gerecht, wirtschaftlich, individuell, leistungsorientiert, motivierend
  • anwendbar auf Gruppen- und auf Individualebene
  • wenn finanzielle Incentives, dann zeitlich begrenzt
  • langfristige Auslegung des Systems
  • Mehrwert muss Aufwand überwiegen
  • Schutz der Privatsphäre
  • Prämien interessant, verfügbar und leicht erreichbar

Konzeptbausteine

Die folgende Abbildung zeigt verschiedene Szenarien unterschiedlicher Aspekte in einem Anreizsystem. Welche Motivation hinter der Systemnutzung selbst steht, ist an dieser Stelle nicht wichtig. Hier wird beleuchtet, welche unterschiedlichen Möglichkeiten bei der Umsetzung eines Anreizsystems es gibt und welche als Bausteine aufgefasst werden, die dann wahlweise verwendet werden können. Im Vordergrund stehen die Art und Weise, wie Punkte verdient werden könnten und was man im Folgenden mit diesen anfangen kann.

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Bausteine für die Punktevergabe

In dem angedachten Verwendungsbereich des Anreizsystems (Ideengenerierung) ist es schwer, die vorgeschlagenen Ideen anhand ihres Marktpotenzials zu bewerten; unter Umständen ist es teilweise gar nicht möglich. Es bleibt daher die Möglichkeiten, die Punkte durch die Nutzer selbst verteilen zu lassen oder einfach definierte Punkte für bestimmte Aktivitäten zu verteilen.

Punkte durch Aktivität

Für jede mögliche Handlung in der Plattform gibt ein Punktekatalog vor, wie viele Punkte der Nutzer dafür erhält. Für Tätigkeiten mit geringem Aufwand (bspw. Anmelden am System, Statusmeldung aktualisieren) erhält man eine geringere Punktzahl, als für Tätigkeiten mit hohem Aufwand (bspw. Beiträge/Ideen schreiben).

Vorteil dieser Variante ist die einfache Umsetzbarkeit. Außerdem ist das System transparent und für die Nutzer einfach zu verstehen. Demgegenüber steht, dass ein solches System recht einfach zu manipulieren wäre (durch häufiges Anmelden am System) und somit ggf. nicht gerecht sein muss. Außerdem wäre es kein leistungsorientiertes System im qualitativen Sinne, da hier nur Quantität und nicht Qualität honoriert würde.

Punkte durch Nutzer-Bewertung

Eine deutlich manipulationssichere Variante wäre es, die Nutzer bei der Punktevergabe mit einzubeziehen. Hier sind zwei verschiedene Ansätze denkbar.

Jeder Beitrag ist mit einem „Gefällt-mir“-Button ausgestattet, mit dem die Nutzer anzeigen können, dass sie diesen Beitrag befürworten oder gut finden[ref]Vgl. z. B. Like-Button von Facebook oder G+-Button von Google.[/ref]. Um Manipulationen auszuschließen, sollte jeder Nutzer für einen Beitrag nur einmal abstimmen, aber beliebig viele Beiträge bewerten können. Aus der Anzahl der Personen, die den Beitrag gut finden, wird dann die Punktzahl errechnet, die der Inhaber des Beitrags dafür erhält.

Ein ähnlicher Ansatz wäre ein Button, mit dem man nicht unendlich oft abstimmen kann, sondern aus einem Punktekonto schöpft und so nur begrenzt viele Beiträge bewerten kann. Das Punktekonto könnte ein separates Konto sein, das nur für die Bewertung da ist, oder man schöpft direkt aus seinem Prämienpunktekonto. Die Punkte, die man für seine Beiträge erhält, können so direkt in die Ideen anderer fließen.

Bei beiden Varianten sollte der aktuelle Bewertungsstand des Beitrages direkt für jeden und insbesondere für den Beitragsschreiber sichtbar sein, da dies auf die intrinsische Motivation abzielen kann, wie bei den Anforderungen bereits festgestellt wurde.

Bausteine für das Einlösen der Punkte

Nach dem Verdienen der Punkte sollen die Punkte auch ausgegeben werden können. Eine der Anforderungen besagt, dass dies möglichst leicht und schnell funktionieren muss. Die Wettbewerbs-Analyse hat gezeigt, dass Prämien i.d.R. immer direkt auf der entsprechenden Internet-Präsenz eingelöst werden können.

Katalog

Dies ist die wohl meistgenutzte Einlösungsmöglichkeit für Prämien gegen Prämienpunkte. Ein vom Anreizsystem-Anbieter erstellter Katalog zeigt alle Prämien und die Anzahl der Punkte, die für die Einlösung erforderlich sind. Es ist gleichzeitig die einfachste Möglichkeit, da der Katalog bzw. seine Inhalte zentral erstellt und verwaltet werden.

Mögliche Prämien in einem Katalog könnten sein:

  • Sachprämien: Sie bieten die größte Bandbreite, sodass für jedes Interessensgebiet und jeden Punktestand eine Prämie zur Verfügung gestellt werden kann. Entscheidend ist hier der Blick auf die Zielgruppe und die darauffolgende kluge Auswahl des Prämienangebots.
  • Gutscheine: Im Grunde sind Gutscheine eine andere Art der Sachprämie, nur dass die ggf. aufwendige Zielgruppenanalyse weg fällt und der Gutschein so eine recht interessante Prämie für Empfänger, aber auch für Incentive-Geber sein kann.
  • Reisen/Workshops: Die wohl aufwendigste und teuerste Prämienart und daher nur begrenzt einsetzbar; aus diesem Grund aber auch eine begehrte Prämie. Hier kann es im Interesse des Unternehmens sein, die Reise mit einem zweckorientierten Rahmenprogramm zu verbinden und einen themengebundenen Workshop daraus zu gestalten.
  • Persönliche Würdigung: Diese Form der Prämie geht bereits in Richtung „Status“ des Punktesammlers. Beispielsweise wird er durch den zuständigen Geschäftsführer oder Vorstand persönlich empfangen, z. B. im Rahmen eines Events (ein Abendessen, Fußball-Spiel in VIP-Lounge, Konzertbesuch, etc.).
  • Wünsch-dir-was: Eine zusätzliche Möglichkeit, sehr spezielle Zielgruppen anzusprechen ist es, diesen individuelle Prämienwünsche auf Initiativvorschläge hin zu ermöglichen.

Virtueller Marktplatz

Eine weitere interessante Variante ist ein unternehmensinterner virtueller Marktplatz. Hier kann jedes Community-Mitglied sowohl als Anbieter, als auch als Einkäufer auftreten. Hat man eine bestimmte Fähigkeit oder Möglichkeit in einem Unternehmen (z. B. ein Designer, jemand mit 3D-Drucker, etc.) kann er dies auf dem Marktplatz anbieten und zusätzliche Punkte verdienen. Neben einem weiteren Kommunikationskanal im Unternehmen können dabei sinnvolle Synergien entstehen. Dienstleistungen, die normalerweise nicht so einfach zur Verfügung stehen und die ggf. sogar innerhalb der Wertschöpfungskette stattfinden (und damit ggf. positiven Effekt für das Unternehmen haben) sind so viel einfacher zu erreichen.

So reizvoll diese Variante ist, so schwierig ist es, sie auch umzusetzen. Wie ist zum Beispiel zu verfahren, wenn jemand eine sehr begehrte Dienstleistungen anbieten kann, selber aber keine Dienstleistungen anderer benötigt und so sein Punktestand ins unendliche wächst? So muss dieser eigentlich dynamisch und selbstverwaltende Marktplatz wiederum überwacht und ggf. komplizierte Regelungen eingeführt werden. Außerdem darf natürlich nicht die gesamte Arbeitszeit des Anbietenden eingesetzt werden, was ggf. auch reglementiert werden muss.

Eine Möglichkeit könnte aber sein, einen Katalog und einige Aspekte aus dem eben genannten zu verschmelzen: Einlösbare Prämien sind interessante unternehmensinterne Dienstleistungen, die aber nicht frei angeboten, sondern zunächst von den Zuständigen für das Anreizsystem organisiert und katalogisiert werden. Diejenigen, die diese Dienstleistung letztlich ausführen, tun dies dennoch im Rahmen ihrer Arbeitszeit.

Wetteinsatz

Punkte können in für gut befundene Beiträge (oder Ideen) investiert werden und so als eine Art Wetteinsatz betrachtet werden. Stellt sich die Idee im späteren Verlauf tatsächlich als interessant oder erfolgreich heraus, so erhält man den Einsatz zurück und zusätzlich eine bestimmte Anzahl Punkte dazu. Hier wird insbesondere der Spieltrieb der Teilnehmer angesprochen.

Bei dieser Möglichkeit müssen im konkreten Fall viele weitere Überlegungen angestellt werden. Insbesondere ist zu klären, wann ein Beitrag als erfolgreich betrachtet wird und wann der Gewinn dann ausgeschüttet wird. Der Vergleich mit einer Aktie ist hier nicht ganz korrekt, da eine Idee nach einiger Zeit ggf. „alt und verbraucht“ ist und es einfach keinen Sinn mehr macht, in sie zu investieren.

Statuspunkte

Neben den Prämienpunkten können je nach Ausgestaltung des Anreizsystems ggf. auch Statuspunkte verdient werden, um die Menschen auf einer anderen Ebene zu erreichen oder auch unterschiedliche Persönlichkeitstypen anzusprechen. Je höher der Statuspunktestand, desto höher ist das „Ansehen“ des Mitglieds innerhalb der Community.

Zunächst sollte der Status auf irgendeine Art und Weise angezeigt werden[ref]Bei Miles & More geschieht dies bspw. durch unterschiedliche Farben der Karte.[/ref]. Auf virtuellen Plattformen bieten sich dafür virtuelle Orden bzw. Insignien an. Das „Zur-Schau-Stellen“ des eigenen Erfolgs kann wichtiger Mechanismus bei der Motivation angesehen werden. Das Erreichen der nächsten Stufe kann für Community-Mitglieder Motivation genug sein, immer mehr beizutragen und ist so wichtiger Teil des Anreizsystems.

Zusätzlich zu solchen Statusauszeichnungen können gewisse Vorteile eingeführt werden, die nur Mitgliedern einer bestimmten Statusstufe vorbehalten sind. Diese Vorteile richten sich nach dem Kontext des Anreizsystems.[ref]Beim bahn.bonus-System können Bahnfahrer mit comfort-Status bspw. die bequemen Lounges für ihren Aufenthalt in den Bahnhöfen nutzen.[/ref]. Auf einer virtuellen Plattform müssen Annehmlichkeiten gefunden werden, die zwar begehrt, allerdings nicht unbedingt notwendig sein, um Mitglieder mit geringerem Status nicht zu vertreiben.

Fazit

In diesem Artikel wurde sich dem Thema der Einführung eines zunächst generischen Anreizsystems innerhalb einer unternehmensinternen virtuellen Plattform genähert. Dazu wurden Aspekte der zugrundeliegenden Motivation, von Anreizsystemen allgemein und von ausgewählten existierenden Anreizsystemen untersucht und daraus Anforderungen entwickelt, die es bei Entwicklung eines entsprechenden Anreizsystems zu beachten gilt.

Diese Anforderungen sind keinesfalls widerspruchsfrei. Mit Blick auf den Kontext des Systems müssen gegebenenfalls verschiedene Anforderungen gegeneinander abgewogen werden oder können einfach ignoriert werden.

Schlussendlich wurden verschiedene wiederum generische Bausteine vorgestellt, die als Denkanstoß für ein konkretes Anreizsystem in Form eines Punkteprogramms dienen sollen und entsprechend angepasst, verändert und kombiniert werden können. Auch hier ist bei der Ausgestaltung immer der Kontext im Auge zu behalten, da jedes Umfeld völlig andere Anforderungen an ein entsprechendes effektives und motivierendes Anreizsystem stellt.