Author: Michael Koch

Prof. Dr. Michael Koch hat an der TU München Informatik studiert und in dem Fach promoviert. Nach einem Industrieaufenthalt am Xerox Research Centre Europe und folgender Habilitation in Informatik wieder an der TU München lehrt er jetzt an der Universität der Bundeswehr München wo er die Forschungsgruppe Kooperationssysteme leitet.

Verwendung von iBeacons unter Android

[toc]

Der folgende Artikel befasst sich mit der Nutzung von iBeacons als Bluetooth Low Energy Lokalisierungshilfsmittel fürAndroid-Geräten. Nach einer kurzen Einführung in die grundsätzliche Funktionsweise von iBeacons werden Installationsanleitungen sowie Codebeispiele zur Verwendung von iBeacons mittels Estimote-SDK und AltBeacon bereitgestellt. 

Begriff iBeacons

Der Begriff iBeacon wurde von Apple 2013 eingeführt und steht als Markenname für ein auf Bluetooth Low Energy (BLE) bzw. Bluetooth 4.0 basierendes Produkt, das z.B. zur Indoor-Navigation genutzt werden kann. Hierbei stellt das iBeacon einen Sender dar, der in kontinuierlichen Zeitabständen Daten an entsprechende Empfangsgeräte (Smartphone, Tablet, …) sendet. Diese Daten können mittels einer speziellen App genutzt werden, um beispielsweise die eigene Position zu ermitteln. Ein iBeacon zeichnet sich durch seine lange Laufzeit und vergleichsweise hohen Reichweite aus. Die Technologie wird von verschiedenen Herstellern angeboten, wobei die im Weiteren aufgeführten Tests und Beispiele unter Verwendung von Estimote-iBeacons durchgeführt wurden.

[singlepic id=1794 w=618 float=center]

Nutzung

Im folgenden Abschnitt werden die Vorraussetzungen für die Nutzung sowie die wesentlichen Daten und Begriffe, die für die Arbeit mit iBeacons relevant sind, aufgeführt.

Voraussetzung

Die Nutzung von iBeacons kann nur unter bestimmten Voraussetzungen erfolgen. Das jeweilige Mobile Device muss BLE / Bluetooth 4.0 unterstützen, was somit Geräte ab iOS7 und Android 4.3 umfasst.

Entsprechende Bibliotheken werden für IOS von Apple bereitgestellt. Android-Entwickler müssen hingegen auf Bibliotheken der jeweiligen Hersteller zurückgreifen, da Google keine offiziellen zur Verfügung stellt.

Daten eines iBeacons

Die Daten, die ein iBeacons sendet, sind im Folgenden Beispielhaft aufgeführt.

  • UUID: B9407F30-F5F8-466E-AFF9-25556B57FE6D
  • Minor: 1
  • Major: 2
  • RSSI: -55
  • measuredPower: 62

Die nachfolgende Abbildung stellt die Funktion der jeweiligen Werte schematisch dar:

[singlepic id=1793 w=618 float=center]

Ein beispielhafter Anwendungsfall ist die Kennzeichnung von Bereichen in einem Unternehmen mit mehreren Standorten. So würde jedes iBeacon des Unternehmens mit der gleichen UUID initialisiert werden. Jeder Standort erhält einen entsprechenden Major-Wert und ein eine Abteilung an einem Standort einen Minor-Wert. Unternehmen X verwendet also die UUID „B9407F30-F5F8-466E-AFF9-25556B57FE6D“ und Standort A und B jeweils die Major-Werte  „1“ bzw. „2“. Die Abteilung „I“ und „J“ werden jeweils mit den Minor „1“ und „2“ verknüpft. So ist nun Abteilung I an Standort B des Unternehmens X mit den entsprechenden Werten(UUID: „B9407F30-F5F8-466E-AFF9-25556B57FE6D“, Major: „2“, Minor: „1“) eindeutig identifizierbar. Die Distanz zu einem iBeacon lässt sich aus den Werten RSSI und measuredPower berechnen

Monitoring, Ranging und Region

Die Begriffe Monitoring und Ranging beschreiben die zwei Kommunikationsweisen zwischen iBeacons und Empfangsgeräten. Eine Region ist ein Bereich, der sich durch festgelegte Werte (UUID, Major und Minor) definiert. Eine Region umfasst je nach Initialisierung ein bis beliebig viele iBeacons.

Beim Monitoring wird überprüft, ob ein bestimmter Bereich (Region) betreten oder verlassen wurde. Hierbei wird in zeitlichen Abständen getrackt, ob bzw. ob keine iBeacons einer Region empfangen werden; dementsprechend können Programmabschnitte aufgerufen werden. Monitoring ist speziell für Hintergrundprozesse geeignet, da nur beim Eintreten der zuvor erwähnten Ereignisse ein Aufruf entsprechender Methoden erfolgt.

Im Gegensatz zum Monitoring handelt es sich beim Ranging um einen kontinuierlichen Aufruf von entsprechenden Methoden, da dauerhaft eine Aktualisierung der empfangenen iBeacons erfolgt. Ranging eignet sich daher für Vordergrundprozesse, in denen eine Aktualisierung der entsprechenden Daten (z.B. Distanz zum iBeacon) erforderlich ist.

Verwendung unter Android

Wie zu Beginn dieses Beitrags erwähnt, müssen bei für Android-Anwendung die SDKs der jeweiligen Hersteller verwendet werden, z.B. das von Estimote. Alternativ dazu wird mit dem OpenSource-Projekt AltBeacon ein entsprechendes SDK zur allgemein gültigen Nutzung bereitgestellt, das weiter unten ebenfalls betrachtet wird.

Estimote

Eine Beispielanwendung, die Monitoring und Ranging verwendet, ist im Folgenden dokumentiert.

Zunächst muss die estimote-sdk-preview.jar in das /libs Verzeichniss des Projekts kopiert werden. Im build.gradle File muss nun folgende Abhängigkeit hinzugefügt werden:

 dependencies {
   compile files('libs/estimote-sdk-preview.jar')
 }

Folgende Zeilen müssen im Manifest (AndroidManifest.xml) ergänzt werden:

<uses-permission android:name="android.permission.BLUETOOTH" />
<uses-permission android:name="android.permission.BLUETOOTH_ADMIN" />

Anschließend muss der Service in der selben Datei deklariert werden. Dies geschieht innerhalb des Application Tags.

<service android:name="com.estimote.sdk.service.BeaconService" android:exported="false" />

Nun wird eine neue Activity erstellt und eine neue Region erzeugt, die alle Estimote-iBeacons umfasst. Außerdem wird ein BeaconManager erzeugt:

private static final String ESTIMOTE_PROXIMITY_UUID = "B9407F30-F5F8-466E-AFF9-25556B57FE6D";
private static final Region ALL_ESTIMOTE_BEACONS = new Region("regionId",ESTIMOTE_PROXIMITY_UUID, null, null);
private BeaconManager beaconManager = new BeaconManager(this);

Als nächstes wird in der onStart()-Methode der BeaconManager mit dem Service verbunden und je nach Bedarf das Ranging bzw. Monitoring gestartet.

@Override
protected void onStart() {
  super.onStart();
  beaconManager.connect(new BeaconManager.ServiceReadyCallback() {
    @Override public void onServiceReady() {
      try {
        beaconManager.startRanging(ALL_ESTIMOTE_BEACONS);
      } catch (RemoteException e) {
      }
    }
  });
}

Nun kann ein entsprechender Listener erzeugt und dem BeaconManager zugewiesen werden:

beaconManager.setRangingListener(new BeaconManager.RangingListener() {
  @Override public void onBeaconsDiscovered(Region region, List<Beacon> beacons) {
    System.out.println(beacons);
  }
});

AltBeacon

Radius-Networks stellt mit AltBeacon eine gut dokumentierte Open-Source Lösung zu Apples iBeacons zur Verfügung. Standardmäßig erkennt die Bibliothek nur iBeacons, die nach dem AltBeacon Standard spezifiziert sind. Zur Interaktion mit z.B. iBeacons von Estimote oder anderer Hersteller muss der enthaltene BeaconParser[ref]Vgl. https://altbeacon.github.io/android-beacon-library/javadoc/org/altbeacon/beacon/BeaconParser.html.[/ref] verwendet werden. Beispiele zur Verwendung der Bibliothek können auf der entsprechenden GitHub-Seite eingesehen werden.

Vergleich der Frameworks

Die Konfiguration des Estimote-SDK[ref]Vgl. https://github.com/Estimote/Android-SDK.[/ref] ist im Gegensatz zur Alternative AltBeacon einfacher, jedoch nur auf die entsprechenden iBeacons ausgelegt, sodass für den Einsatz anderer Hardware zusätzliche Bibliotheken eingebunden werden müssen. Zudem fehlen Methoden zur Entfernungsbestimmung, sodass die Berechnung selbst durchgeführt werden muss.

AltBeacon zeichnet sich durch seine Flexibilität und guten Dokumentation aus, jedoch muss zunächst der entsprechende BeaconParser erzeugt werden (siehe oben).

Probleme der Technologie

Die RSSI-Werte variieren sehr stark. Zum einen wird das empfangene Signal durch die Haltung des Device (Tablet, Smartphone) beeinträchtigt und zum anderen ist die Position des jeweiligen iBeacons entscheidend. Positioniert man dieses beispielsweise zwischen Regalen, so leidet das Signal je nach Position des Empfängers.

Aufgrund der Ungenauigkeit des Signals, sollten mehrere iBeacons möglichst mit größerem Abstand eingesetzt werden, um mögliche Störungen oder Überscheidungen der Signale zu vermeiden.

Fazit

Die Verwendung von iBeacons unter Android ist mit den entsprechenden Frameworks, die von den Herstellern bereitgestellt werden, mit geringem Aufwand möglich. Jedoch umfasst der Funktionsumfang der SDKs, die in diesem Beispiel zum Einsatz gekommen sind, nicht den der iOS-Bibliotheken.

Die Technologie könnte beispielsweise für die Kennzeichnung von bestimmten Bereichen in Gebäuden verwendet werden, sofern die iBeacons bzw. die Bereiche einen ausreichenden Abstand zu einander haben. Eine zufriedenstellende Indoor-Navigation ist jedoch nur schwer umsetzbar, da die Signale bisher zu störanfällig sind.

Digitale Team-Zusammenarbeit in jungen, innovativen Unternehmen – Eine qualitative Interview-Studie

[toc]IT-Werkzeuge zur Unterstützung oder Ermöglichung verschiedener Arten von Team-Zusammenarbeit erfreuen sich großer Verbreitung. Insbesondere Werkzeuge aus dem Bereich der Social Software werden verstärkt von und in Teams in Unternehmen eingesetzt. In diesem Beitrag stellen wir die Ergebnisse einer Interview-Studie vor, die Erkenntnisse zum Zusammenarbeitskontext und dem eingesetzten Werkzeug-Mix bei jungen, innovativen Unternehmen ohne große „Altlasten“ liefert. Sie erlaubt einen Ausblick darauf, welche Anforderungen und Erwartungshaltungen Mitarbeiter an eine Arbeits- und Werkzeuglandschaft in den kommenden Jahren stellen werden.

Einleitung

Obwohl die Digitalisierung unseres privaten und beruflichen Lebens immer weiter zunimmt, sind weiterhin Ineffizienzen in der (digitalen) Zusammenarbeit von Teams zu beobachten. Merkmale dafür könnten u.a. unnötige E-Mails bzw. Telefonate, langwierige Suche nach Informationen oder Wissensverlust durch wechselnde Teammitglieder und Arbeit an verteilten Standorten sein (siehe z.B. (McAffee, 2006)[ref]A. McAfee: Enterprise 2.0: The dawn of emergent collaboration. MITSolan Management Review, 2006.[/ref], (Koch & Richter, 2009)[ref]M. Koch; A. Richter: Enterprise 2.0 – Planung, Einführung und erfolgreicher Einsatz von Social Software in Unternehmen, München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag, 2009.[/ref], (Back & Koch, 2011)[ref]A. Back, M. Koch: Broadening Participation in Knowledge Management in Enterprise 2.0. In: it – Information Technology, 3/2011 (53), S. 135-141.[/ref]). In diesem Beitrag berichten wir von einer Interview-Studie zum Kontext und den Werkzeugen für digitale Zusammenarbeit in Unternehmen. Aus der Hauptfragestellung der Studie „Welche funktionalen Konzepte bedarf die digitale Zusammenarbeit in Teams?“ haben wir zwei Kernfragen abgeleitet, die konkreter untersucht worden sind:

  • Kernfrage 1: In welchem Kontext findet die digitale Zusammenarbeit von Teams in Unternehmen statt?
  • Kernfrage 2: Mit welchen Werkzeugen wird die digitale Zusammenarbeit von Teams in Unternehmen realisiert?

Ziel der Studie war es dabei einen möglichst aktuellen und unverfälschten Einblick zu gewinnen, der nicht von „Altlasten“ verfälscht ist. Deshalb haben wir uns in der Studie auf Gründer und Mitarbeiter in jungen, innovativen Unternehmen konzentriert. Bei der Auswahl der Unternehmen haben wir nur Unternehmen berücksichtigt, welche keine Vorgängerorganisation „haben“ und daher als „jung“ hinsichtlich der Organisationsform gelten können. Weiterhin wurden nur Unternehmen ausgewählt, die innovative Dienste oder Produkte anbieten, also keine klassischen Webagenturen oder Handwerksbetriebe, und so als „innovativ“ bezüglich des Outputs bezeichnet werden können. Die nachfolgende Auswertung bezieht sich auf acht Einzel- und zwei Partnerinterviews, welche in zehn unterschiedlichen Unternehmen eine Führungsposition innehaben. Die interviewten Personen sind Gründer und Geschäftsführer und arbeiten mit 3 bis maximal 20 Kollegen in einem Team. Konkret wird das Arbeitsumfeld von insgesamt 113 Mitarbeitern (umgerechnet 74 Vollzeitstellen) dargestellt. Im weiteren Beitrag stellen wir zuerst unsere Ergebnisse hinsichtlich des Kontextes der (digitalen) Zusammenarbeit in diesen Unternehmen vor, und gehen dann darauf ein, wie die digitale Zusammenarbeit abgewickelt wird. Die Darstellung bleibt dabei in vielen Teilen exemplarisch. Eine ausführliche Darstellung der Ergebnisse der Studie findet sich in (Denner, 2011)[ref]J. S. Denner: Funktionale Konzepte und Anwendungsfelder für die tägliche digitale Zusammenarbeit am Beispiel von Teams in jungen und innovativen Unternehmen. Diplomarbeit, KIT, 2011 – siehe: http://digbib.ubka.uni-karlsruhe.de/volltexte/1000028210[/ref].

Kontext der digitalen Zusammenarbeit

Bevor wir auf die eingesetzten Werkzeugen eingegangen sind, wurde in den Interviews zuerst die Rahmenbedingungen der Unternehmen abgefragt – also wer dort überhaupt mit wem, wo zusammenarbeitet. Unter digitaler Zusammenarbeit ist dabei die mittelbare Zusammenarbeit via dem Internet zu verstehen. Stoller-Schai (2003)[ref]D. Stoller-Schai: E-Collaboration: Die Gestaltung internetgestützter kollaborativer Handlungsfelder. Bamberg: Difo-Druck, 2003.[/ref] bezeichnet dies als E-Colllaboration und definiert es wie folgt: „Die von zwei oder mehreren Personen an gemeinsamen Zielen ausgerichtete, direkte und sich wechselseitig beeinflussende tätige Auseinandersetzung zur Lösung oder Bewältigung einer Aufgabe oder Problemstellung. Dies geschieht innerhalb eines gemeinsam gestalteten und ausgehandelten, computervermittelten Kontextes […] und unter Verwendung gemeinsamer Ressourcen“ (Stoller-Schai 2003, S. 47f)[ref]D. Stoller-Schai: E-Collaboration: Die Gestaltung internetgestützter kollaborativer Handlungsfelder. Bamberg: Difo-Druck, 2003.[/ref]. Zur Erhebung des Kontextes haben wir insgesamt 22 Dimensionen erhoben. Das waren neben konkreten Parametern des Unternehmens und verschiedenen nicht funktionalen Aspekten für die Auswahl von Werkzeugen vor allem Informationen zum Arbeitsumfeld. Bei der Ermittlung des Arbeitsumfeldes wurden die Skalen von Komus (2006)[ref]A. Komus: Social Software als organisatorisches Phänomen – Einsatzmöglichkeiten in Unternehmen. HMD – Praxis der Wirtschaftsinformatik, Dezember 2006: 36-44.[/ref] herangezogen – u.a. um einen Vergleich mit dessen Ergebnissen zu ermöglichen und dabei überprüfen zu können, ob dieses Umfeld typische Merkmale aufweist, welche für den Einsatz von Social Software sprechen. Folgende acht der elf Skalen von Komus (2006, S. 43)[ref]A. Komus: Social Software als organisatorisches Phänomen – Einsatzmöglichkeiten in Unternehmen. HMD – Praxis der Wirtschaftsinformatik, Dezember 2006: 36-44.[/ref] konnten nach der Auswertung der Interviews zur Beschreibung und Typisierung des Arbeitsumfeldes herangezogen werden:

  • Grad der Teamarbeit (1),
  • Grad der Kreativität (2),
  • Grad der räumlichen Trennung (3),
  • Grad der zeitlichen Trennung(4),
  • Grad der normativen Vorgaben für Werkzeuge (5),
  • Grad der Standardisierung der Prozesse (6),
  • Grad der Selbstorganisation (7) und
  • Grad der Motivation (8).

Vier Skalen sind nicht zur Typisierung geeignet: (a) Grad der Strukturiertheit der Aufgabenfeld, (b) Grad der Beteiligung an den Prozessen, (c) Grad der Sicherheitsrelevanz und (d) Art der ausgetauschten Inhalte.

Exemplarische Darstellung: Grad der Teamarbeit

Zur Ermittlung des Grades der Teamarbeit wurde in den Interviews eine Einordnung der verschiedenen Tätigkeiten in eine Skala von 1 (für Einzelarbeit) und 5 (für Arbeit im Team) erfragt. Für Team 1 (Team wird in Abbildungen abgekürzt mit T) ist z.B. zu beobachten, dass das Produkt in Teamarbeit entwickelt wird. Die fachlichen Aufgaben wie Buchhaltung, Businessplan schreiben, Programmieren, finden eher in Einzelarbeit statt. Bei Team 4 wird „alles“ besprochen und die Aufgaben dann in Einzelarbeit umgesetzt. Bei Team 5 sind die Gründer „Teamarbeiter“ und die Mitarbeiter reine „Umsetzer“. Ergebnis der Analyse aller Interviews hinsichtlich des Grades der Teamarbeit ist eine Einordnung der Unternehmen in drei Klassen (siehe folgende Abbildung). [singlepic id=1291 w=618 float=center]

Darstellung der charakteristischen Kontext-Typen

Eine ähnlich gelagerte Typisierung ist für die weiteren 21 Dimensionen vorgenommen worden. Abschließend wurden die sich so ergebenen Eigenschaften der Teams miteinander verglichen und in einem einfachen Ven-Diagramm zusammenfassend dargestellt. Auf Basis dieser Auswertung lassen sich drei Typen definieren, welche die Anforderungen des Umfelds beschreiben, in welchem diese Teams (digital) zusammenarbeiten (siehe folgende Abbildung). [singlepic id=1292 w=618 float=center]

Realisierung der digitalen Zusammenarbeit

Neben dem Kontext ist die konkrete Realisierung der digitalen Zusammenarbeit in den Teams erhoben und analysiert worden. Dabei konnten zwischen 10 Werkzeugen (Team 1) und 21 (Team 10) Werkzeugen (Team 10) identifiziert werden, die zur Zusammenarbeit eingesetzt werden.

Erhebung der Werkzeugnutzung

Zur Erhebung der eingesetzten Werkzeuge und deren Zwecks wurde eine Collaboration-Map verwendet. Die Collaboration-Map ist ein neuentwickeltes Werkzeug und orientiert sich im Grad der Etablierung an der Social Business Landscape (Hinchcliffe, 2010)[ref]D. Hinchcliffe: The 2010 Social Business Landscape. Dachis Group. 12. August 2010, http://www.dachisgroup.com/2010/08/the-2010-social-business-landscape/. [/ref]. Das qualitative Koordinatensystem spannt einen Raum auf, in welchem die Werkzeuge je nach Grad der Etablierung und der realisierten Interaktionsebenen aufgeführt werden (siehe folgende Abbildung). Die Überlegungen zur Strukturierung des Koordinatensystems sind in (Denner, 2011)[ref]J. S. Denner: Funktionale Konzepte und Anwendungsfelder für die tägliche digitale Zusammenarbeit am Beispiel von Teams in jungen und innovativen Unternehmen. Diplomarbeit, KIT, 2011 – siehe: http://digbib.ubka.uni-karlsruhe.de/volltexte/1000028210[/ref] ausführlich erläutert und stützen sich auf verschiedene Grundlagenarbeiten, z.B. (Dix et al., 1995)[ref]A. Dix, J. Finlay, G. D. Abowd, R. Beale: Human-Computer Interaction. New York: Prentice Hall, 1993.[/ref], (Gross & Koch, 2007)[ref]T. Gross, M. Koch: Computer-Supported Cooperative Work. München: Oldenbourg, 2007.[/ref], (Koch & Richter, 2009)[ref]M. Koch; A. Richter: Enterprise 2.0 – Planung, Einführung und erfolgreicher Einsatz von Social Software in Unternehmen, München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag, 2009.[/ref], (McAffee, 2006)[ref]A. McAfee: Enterprise 2.0: The dawn of emergent collaboration. MITSolan Management Review, 2006.[/ref], (Neubert, 2010)[ref]C. Neubert: Services Catalog 2010 – Enterprise 2.0 Tool Survey. 27. September 2010. http://wwwmatthes.in.tum.de/wikis/enterprise-2-0-tool-survey-2010/services-catalog (Zugriff am 28. April 2011).[/ref] und (Williams, 2011)[ref]S. P. Williams: Das 8C-Modell für kollaborative Technologien. In Wettbewerbsfaktor Business Software, von P. Schubert und M. Koch, S. 11-21. München: Hanser, 2011.[/ref]. [singlepic id=1293 w=618 float=center] Als Interaktionsebenen wurden abgeleitet (siehe (Denner, 2011)[ref]J. S. Denner: Funktionale Konzepte und Anwendungsfelder für die tägliche digitale Zusammenarbeit am Beispiel von Teams in jungen und innovativen Unternehmen. Diplomarbeit, KIT, 2011 – siehe: http://digbib.ubka.uni-karlsruhe.de/volltexte/1000028210[/ref] für Details hierzu):

  • Awareness
  • Kommunikation
  • Koordination
  • Kooperation
  • Community und
  • Social (extern)

Die sich so einstellenden Koordinaten werden mittels der Anzahl des Einsatzes des Werkzeuges in unterschiedlichen funktionalen Ebenen gewichtet dargestellt. In der Summe ergibt sich somit die Möglichkeit, in einer Abbildung die wesentlichen Merkmale der Realisierung der digitalen Zusammenarbeit innerhalb eines Teams kompakt darzustellen.

Darstellung der charakteristischen Realisierungs-Typen

In der Interview-Studie werden analog zum Kontext drei hypothetische Typen der Realisierung herausgearbeitet. Diese lassen sich wie in folgender Abbildung dargestellt beschreiben. [singlepic id=1300 w=618 float=center]

Typ A: Ausgeprägte digitale Zusammenarbeit

Nahezu alle Ebenen sind aktiv unterstützt mit Werkzeugen und werden täglich genutzt, und zwar selbst dann, wenn die Personen am selben Ort arbeiten. Sowohl die Mitarbeiter als auch die Kompetenzträger arbeiten sehr stark digital zusammen und sind auf die Unterstützung der Werkzeuge angewiesen. Eine Arbeit ohne diese Unterstützung ist nahezu unmöglich. Die Collaboration-Map (siehe folgende Abbildung rechts) zeigt eine hohe Dichte an Werkzeugen und deren Wiederverwendung.

Typ B: Aktive digitale Zusammenarbeit

Die Dichte an Werkzeugen nimmt etwas ab. Es sind aber nur einzelne Ebenen (z.B. Awareness) nicht digital unterstützt. Charakteristisch ist, das diese Teams gerade ein gruppenweites Taskmanagementsystem ein führen oder bereits im Einsatz haben und so einen Großteil der täglichen Arbeit digital koordinieren. Wesentliche Kompetenzträger im Team sind an manchen Tagen nur mittels digitaler Werkzeuge zu erreichen. Dies unterstreicht den Stellenwert der digitalen Zusammenarbeit. Eine Zusammenarbeit ohne digitale Werkzeuge ist deshalb nur schwer möglich.

Typ C: Unterstützende digitale Zusammenarbeit

Die Collaboration-Map von Team 1 sieht im Vergleich zu den vorherigen Typ3n „aufgeräumt“ aus. Die digitalen Werkzeuge sind zum Großteil unterstützend im Einsatz. Sie unterstützen „offline“-Prozesse, sind jedoch nicht essentiell für die Zusammenarbeit. Des Weiteren ist auffällig, dass zum Teil komplette Ebenen nicht digital realisiert werden (Awareness, Social). Die Ebene der Kommunikation ist dennoch sehr ausgeprägt. Der Schluss liegt nahe, dass die Kompetenzträger einige Tage ohne digitale Werkzeuge zusammenarbeiten könnten. [singlepic id=1295 w=618 float=center]

Darstellung der eingesetzten digitalen Werkzeuge (Tools)

Eine Aggregation der Collaboration Maps spiegelt das in der Summe erhobene Toolset der zehn untersuchten Teams wieder (siehe folgende Abbildung). Die Charakterisierung der Realisierungs-Typen zeigt, dass es eine gemeinsame digitale „Grundlage“ innerhalb der Team-Zusammenarbeit gibt. Von allen untersuchten Teams wird auf den Ebenen der Kommunikation, der gruppenweiten Planung, der Textproduktion, der gemeinsamen Dateihaltung und der Anbahnung von Kooperation via Communities digital zusammengearbeitet. Dies lässt annehmen, dass dieser Teil des funktionalen Konzepts essentiell für die Zusammenarbeit ist. Ohne diese „Grundlage“ wäre für die untersuchten Teams eine Zusammenarbeit nicht oder nur sehr schwer möglich. Unterschiede gibt es bei es vor allem bei den Ebenen Kooperation mittels Wiki-Systemen, Awareness über Arbeitsbereich und informellen Austausch und der Kooperation mittels Repositorien. Hier liegt die Vermutung nahe, dass diese Ebenen selbst in den jungen Teams noch sehr „frisch“ (wenig etabliert) sind und sich erst in den kommenden Entwicklungsstufen oder weiter voranschreitender Digitalisierung der Zusammenarbeit etablieren werden. [singlepic id=1301 w=618 float=center]

Ausblick und mögliche „Lessons for Design“

Die dargestellten Kontexte und Realisierungen der digitalen Zusammenarbeit in den untersuchten Unternehmen bieten die Möglichkeit einen Einblick zu bekommen, welche Anforderungen und Erwartungshaltungen Mitarbeiter an eine Arbeits- und Werkzeuglandschaft in den kommenden Jahren stellen werden. Die jungen, innovativen Unternehmen stellen die klassischen Anforderungen und Interaktionen während der digitalen Zusammenarbeit an Software-Lösungen. Moderne Social Software Lösungen ergänzen die funktionalen Möglichkeiten von klassischen Lösungen und erweitern die Anzahl an Personen, mit welchen zusammen gearbeitet werden kann. Zur Erfüllung dieser Anforderungen nutzen die untersuchten Teams eine Vielzahl von Werkzeugen unterschiedlicher Anbieter. Es ist zu erkennen, dass cloudbasierte Werkzeuge verstärkt eingesetzt und akzeptiert werden. Der Personal Computer oder Laptop sind nur noch ein möglicher Zugang: Mittels Internet und cloudbasierten Werkzeugen wird potentiell jedes internetfähige Gerät zum Arbeitswerkzeug – dies bedingt die Erwartung, mit jedem Gerät auch arbeiten zu können. Etablierte Informations- und Kommunikationstechnologie-Schwergewichte wie Telefon, E-Mail und MS Office werden ergänzt durch leichtgewichtige Dienste, die meist für eine spezielle Aufgabe geschaffen sind. Klassische Software wird nicht „abgeschafft“, sondern ergänzt und zum Teil wieder ihrem originären Zweck nach eingesetzt. Verkürzt formuliert: „Excel ist kein kollaboratives Taskmanagementtool und die E Mail kein Customer Relationship Management-Ssytem – dafür haben wir jeweils eine cloudbasierte Lösung.“ Hinsichtlich des zu erwartenden „Facebook comes to work-Effekt“[ref]Formulierung in Anlehnung an B.M. Evans: When Facebook comes to Work, 2011 – siehe: http://brynnevans.com/papers/Evans_ DWDN_Chap%2001.pdf.[/ref] kann antizipiert werden, dass Social Software vor allem die Vernetzung innerhalb einer Organisation oder mit Fachexperten erhöht und damit die Kommunikationsbarrieren mit indirekten Kollegen senkt. Hier kann bei richtigem Einsatz das vorhandene Wissen effizienter geteilt und damit vielfältiger genutzt werden. Für IT-, Kommunikations- und Serviceabteilungen kann dies bedeuten, dass nicht mehr fertige IT-Lösungen, sondern eine Art gesicherter Werkzeugkasten gefragt sein werden. Es wird eine spannende Frage sein, ob Inhouse-Lösungen mit den leichtgewichtigen Weblösungen konkurrieren können. Oder ob nicht vielmehr eine Art interner Service-Broker gefragt sein werden, welche die den vorhandenen Service bündeln und in die bestehende Landschaft integrieren und dadurch Mitarbeitern zugänglich machen.

Anforderungen und Elemente eines unternehmensinternen Anreizsystems

[toc]Dieser Artikel beschäftigt sich mit der Einführung von Anreizsystemen für Social Software. Der Artikel ist im Rahmen der Vorlesung „Mensch-Computer-Interaktion“ im Herbsttrimester 2011 und dem anschließendem Praktikum im Wintertrimester 2012 in Kooperation mit BMW an der Universität der Bundeswehr entstanden. Nach einer kurzen Einführung in die Thematik werden die Anforderungen an ein generisches Anreizsystem, das im Rahmen einer unternehmensinternen virtuellen Plattform eingesetzt werden könnte, beschrieben.

Problemstellung und Zielsetzung

Bei der Einführung von Kooperationssystemen sehen sich Unternehmen häufig mit der Herausforderung konfrontiert, wie sie die späteren Nutzer zur Systemnutzung motivieren können. Vor diesem Hintergrund untersucht der vorliegende Artikel, inwieweit sich ein Anreizsystem[ref]Häufig auch als „Incentive-System“, „Incentivierungssystem“ oder „Punktesystem“ bezeichnet.[ref] für eine Plattform zur Unterstützung des „Innovationsmanagement 2.0“ eignet. Punktsysteme werden bereits erfolgreich von Großunternehmen wie Lufthansa (Miles & More) oder Deutsche Bahn (bahn.bonus), zur Attraktivitätssteigerung ihrer Produkte bzw. Serviceleistung gegenüber ihren Kunden, eingesetzt. Das Ziel bei der Einführung eines Anreizsystems im Unternehmenskontext ist Motivationsunterstützung, um Dinge „besser“ zu machen, zum Beispiel die Steigerung der Qualität von Beiträgen zu einem IT-System (z.B. Wiki).

Nachfolgend wird zunächst ein Blick auf aktuelle Erkenntnisse zu den Themenbereichen Motivation und Anreizsysteme allgemein geworfen. Daraufhin werden die oben genannten bereits bestehenden Systeme vorgestellt und daraus Bausteine für ein Konzept entwickelt, welche die Basis für ein Anreizsystem darstellen und in einer internen Enterprise 2.0-Plattform zum Einsatz kommen könnte.

Modell zur Systemnutzung

Die folgende Grafik gibt einen Überblick über die Einflussfaktoren bei der Systemnutzung. Es gibt im Wesentlichen zwei verschiedene Arten der Nutzung, diejenige aus eigenem Antrieb (intrinsisch) und die extern beeinflusste (extrinsisch). Dies ist im Modell die Anwendungsebene. In der Praxis sind die Grenzen zwischen beiden Motivationsarten fließend[ref]Links und rechts davon befinden sich unter Umständen noch Extremfälle, die hier nicht weiter besprochen werden.[/ref]. Auf der nächsten Ebene steht das Motiv, also aus welchem (psychologischen) Grund das System genutzt wird, beispielsweise weil man sich einer Gruppe (Community) zugehörig fühlen möchte oder einfach weil man dafür bezahlt wird. Auf der folgenden Ebene steht der Verdienst innerhalb des Systems, in der Regel in Form einer oder mehrerer virtuellen Währungen, die an dieser Stelle Status- bzw. Prämienpunkte heißen sollen. Am Ende steht der individuelle Nutzen für Systemanwender, also das, was man letztendlich für seinen Einsatz oder seine Aktivität im System erhält. An alle diese Ebenen können bestimmte Anforderungen gelegt werden, um daraus sinnvolle Bausteine für einzelne Aspekte eines integrierten Anreizsystems abzuleiten:

[singlepic id=1039 w=618 float=center]

Im Folgenden werden die wichtigsten Aspekte der Grafik im Rahmen des State-of-the-Art-Überblicks diskutiert und mögliche Bausteine für ein Anreizsystem in Form eines Punktesystems vorgestellt.

State of the Art

Die Ideengenerierung zur Schaffung von Innovationen findet bei BMW in der Vorentwicklung statt. Indem gewisse Anreize gesetzt werden, soll diese auf konstantem Niveau gehalten werden. Bei einem Anreizsystem ist ein zentraler Begriff immer die Motivation. Wie können Menschen motiviert werden, bestimmte Dinge zu tun, die für das Unternehmen von Vorteil sind?

Motivation

Ein wichtiges Element bei Enterprise 2.0-Plattformen ist, dass die Nutzer – und zwar möglichst viele – selbst Beiträge (hier: Ideen) beisteuern [ref]Koch, M., & Richter, A. (2007). Enterprise 2.0: Planung, Einführung und erfolgreicher Einsatz von Social Software in Unternehmen. München [u.a.]: Oldenbourg.[/ref]. Dazu müssen sie motiviert werden, dies auch zu tun. Doch was ist Motivation?

Laut Koch und Richter meint Motivation allgemein eine Beeinflussung der Richtung und Intensität des Verhaltens. Ein gerne verwendetes Synonym sei Verhaltensbereitschaft [ref]Koch, M., & Richter, A. (2007). Enterprise 2.0: Planung, Einführung und erfolgreicher Einsatz von Social Software in Unternehmen. München: Oldenbourg.[/ref]. Dabei werden zwei verschiedene Arten von Motivation unterschieden, die intrinsische und die extrinsische. Bei der intrinsischen kommt die Motivation eher von innen heraus. Man tut etwas, weil man an der Arbeit oder dem Resultat interessiert ist. Bei der extrinsischen Motivation tut man etwas, da man eine dritte Sache für die Arbeit als Lohn erhält (z.B. die Bezahlung in Form des Gehaltes, Sachgegenstände, etc.).

Anreizsysteme

Der Sinn und Zweck von Anreizsystemen in Unternehmen ist die Verhaltensbeeinflussung von Mitarbeitern [ref]Bau, F. (2003): Anreizsysteme in jungen Unternehmen: Eine empirische Untersuchung. Lohmar, Köln: Eul.[/ref]. Dies zielt darauf ab, dass, indem bestimmte Anreize gesetzt werden, insbesondere die Leistung der Mitarbeiter erhöht wird [ref]Weber, T. (2006): Anreizsysteme für die betriebliche Forschung und Entwicklung (1st ed.). Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag.[/ref]. Die Anreize haben dabei für den Empfänger einen subjektiven Wert oder Nutzen. Im unternehmerischen Kontext wird durch ein Anreizsystem somit das Ziel verfolgt, Verhaltenssteuerung durch Motivation zu erreichen. Die Ziele des Unternehmens und der Mitarbeiter sollen in Einklang gebracht werden [ref]Bub, H. J. (2010): Verkaufswettbewerbe: Planung, Durchführung und Erfolgskontrolle. Wiesbaden: Gabler.[/ref].

Wettbewerbs-Analyse

Im vorliegenden Konzeptpapier werden ausgewählte Anreizsysteme in Form von Bonus- bzw. Punktsystemen vorgestellt und besprochen:

  • Payback (Payback GmbH),
  • Miles & More (Deutsche Lufthansa AG) und
  • bahn.bonus (Deutsche Bahn AG).

Bei allen drei System sammelt der Kunde Punkte für gekaufte Produkte oder Dienstleistungen bei einem Unternehmen bzw. dessen Partnern. Bei zwei der drei Punktsysteme (Miles & More und bahn.bonus) findet eine Unterscheidung in Prämienpunkte und Statuspunkte statt. Die gesammelten Prämienpunkte können für bestimmte Prämien, in der Regel unternehmenseigene Produkte oder Dienstleistungen, eingetauscht werden. Statuspunkte können für bestimmte Vorteile oder Annehmlichkeiten eingesetzt werden (Besuch der VIP-Lounge im Bahnhof, bevorzugter Check-in, etc.). Die Punkte verfallen nach einiger Zeit.

Anforderungen

Die unten stehende Tabelle zeigt wichtige Aspekte, die es bei Einführung eines Anreizsystems zu beachten gilt bzw. über die man sich zumindest Gedanken gemacht haben sollte. Vorab sei erwähnt, dass die genannten Merkmale teilweise widersprüchlich sein können, da es sich hier zunächst um generische Merkmale handelt. Bei einer Einführung eines Anreizsystems sollte daher zunächst untersucht werden, welche Forderung im konkreten Fall sinnvoll sind und welche eher nicht. Gegebenenfalls müssen sie gegeneinander abgewogen werden.

Aspekte bei Einführung eines Anreizsystems
Motivation Wettbewerbs-Analyse Weitere
  • Fokus auf intrinsischer Motivation, falls möglich
  • geschickte extrinsische Anreize, um ggf. intrinsische Motivation zu aktiveren
  • Förderung der intrinsischen Motivation, indem Nutzen eines Beitrags direkt angezeigt wird
  • Einfachheit des Anreizsystems
  • Prämien sehr einfach einzulösen (direkt auf dem entsprechenden Portal)
  • neben Prämien- auch Statuspunkte
  • Punkte verfallen nach definierter Zeit
  • Einsatz von unternehmenseigenen Produkten als Prämie
  • transparent, flexibel, gerecht, wirtschaftlich, individuell, leistungsorientiert, motivierend
  • anwendbar auf Gruppen- und auf Individualebene
  • wenn finanzielle Incentives, dann zeitlich begrenzt
  • langfristige Auslegung des Systems
  • Mehrwert muss Aufwand überwiegen
  • Schutz der Privatsphäre
  • Prämien interessant, verfügbar und leicht erreichbar

Konzeptbausteine

Die folgende Abbildung zeigt verschiedene Szenarien unterschiedlicher Aspekte in einem Anreizsystem. Welche Motivation hinter der Systemnutzung selbst steht, ist an dieser Stelle nicht wichtig. Hier wird beleuchtet, welche unterschiedlichen Möglichkeiten bei der Umsetzung eines Anreizsystems es gibt und welche als Bausteine aufgefasst werden, die dann wahlweise verwendet werden können. Im Vordergrund stehen die Art und Weise, wie Punkte verdient werden könnten und was man im Folgenden mit diesen anfangen kann.

[singlepic id=1040 w=618 float=center]

Bausteine für die Punktevergabe

In dem angedachten Verwendungsbereich des Anreizsystems (Ideengenerierung) ist es schwer, die vorgeschlagenen Ideen anhand ihres Marktpotenzials zu bewerten; unter Umständen ist es teilweise gar nicht möglich. Es bleibt daher die Möglichkeiten, die Punkte durch die Nutzer selbst verteilen zu lassen oder einfach definierte Punkte für bestimmte Aktivitäten zu verteilen.

Punkte durch Aktivität

Für jede mögliche Handlung in der Plattform gibt ein Punktekatalog vor, wie viele Punkte der Nutzer dafür erhält. Für Tätigkeiten mit geringem Aufwand (bspw. Anmelden am System, Statusmeldung aktualisieren) erhält man eine geringere Punktzahl, als für Tätigkeiten mit hohem Aufwand (bspw. Beiträge/Ideen schreiben).

Vorteil dieser Variante ist die einfache Umsetzbarkeit. Außerdem ist das System transparent und für die Nutzer einfach zu verstehen. Demgegenüber steht, dass ein solches System recht einfach zu manipulieren wäre (durch häufiges Anmelden am System) und somit ggf. nicht gerecht sein muss. Außerdem wäre es kein leistungsorientiertes System im qualitativen Sinne, da hier nur Quantität und nicht Qualität honoriert würde.

Punkte durch Nutzer-Bewertung

Eine deutlich manipulationssichere Variante wäre es, die Nutzer bei der Punktevergabe mit einzubeziehen. Hier sind zwei verschiedene Ansätze denkbar.

Jeder Beitrag ist mit einem „Gefällt-mir“-Button ausgestattet, mit dem die Nutzer anzeigen können, dass sie diesen Beitrag befürworten oder gut finden[ref]Vgl. z. B. Like-Button von Facebook oder G+-Button von Google.[/ref]. Um Manipulationen auszuschließen, sollte jeder Nutzer für einen Beitrag nur einmal abstimmen, aber beliebig viele Beiträge bewerten können. Aus der Anzahl der Personen, die den Beitrag gut finden, wird dann die Punktzahl errechnet, die der Inhaber des Beitrags dafür erhält.

Ein ähnlicher Ansatz wäre ein Button, mit dem man nicht unendlich oft abstimmen kann, sondern aus einem Punktekonto schöpft und so nur begrenzt viele Beiträge bewerten kann. Das Punktekonto könnte ein separates Konto sein, das nur für die Bewertung da ist, oder man schöpft direkt aus seinem Prämienpunktekonto. Die Punkte, die man für seine Beiträge erhält, können so direkt in die Ideen anderer fließen.

Bei beiden Varianten sollte der aktuelle Bewertungsstand des Beitrages direkt für jeden und insbesondere für den Beitragsschreiber sichtbar sein, da dies auf die intrinsische Motivation abzielen kann, wie bei den Anforderungen bereits festgestellt wurde.

Bausteine für das Einlösen der Punkte

Nach dem Verdienen der Punkte sollen die Punkte auch ausgegeben werden können. Eine der Anforderungen besagt, dass dies möglichst leicht und schnell funktionieren muss. Die Wettbewerbs-Analyse hat gezeigt, dass Prämien i.d.R. immer direkt auf der entsprechenden Internet-Präsenz eingelöst werden können.

Katalog

Dies ist die wohl meistgenutzte Einlösungsmöglichkeit für Prämien gegen Prämienpunkte. Ein vom Anreizsystem-Anbieter erstellter Katalog zeigt alle Prämien und die Anzahl der Punkte, die für die Einlösung erforderlich sind. Es ist gleichzeitig die einfachste Möglichkeit, da der Katalog bzw. seine Inhalte zentral erstellt und verwaltet werden.

Mögliche Prämien in einem Katalog könnten sein:

  • Sachprämien: Sie bieten die größte Bandbreite, sodass für jedes Interessensgebiet und jeden Punktestand eine Prämie zur Verfügung gestellt werden kann. Entscheidend ist hier der Blick auf die Zielgruppe und die darauffolgende kluge Auswahl des Prämienangebots.
  • Gutscheine: Im Grunde sind Gutscheine eine andere Art der Sachprämie, nur dass die ggf. aufwendige Zielgruppenanalyse weg fällt und der Gutschein so eine recht interessante Prämie für Empfänger, aber auch für Incentive-Geber sein kann.
  • Reisen/Workshops: Die wohl aufwendigste und teuerste Prämienart und daher nur begrenzt einsetzbar; aus diesem Grund aber auch eine begehrte Prämie. Hier kann es im Interesse des Unternehmens sein, die Reise mit einem zweckorientierten Rahmenprogramm zu verbinden und einen themengebundenen Workshop daraus zu gestalten.
  • Persönliche Würdigung: Diese Form der Prämie geht bereits in Richtung „Status“ des Punktesammlers. Beispielsweise wird er durch den zuständigen Geschäftsführer oder Vorstand persönlich empfangen, z. B. im Rahmen eines Events (ein Abendessen, Fußball-Spiel in VIP-Lounge, Konzertbesuch, etc.).
  • Wünsch-dir-was: Eine zusätzliche Möglichkeit, sehr spezielle Zielgruppen anzusprechen ist es, diesen individuelle Prämienwünsche auf Initiativvorschläge hin zu ermöglichen.

Virtueller Marktplatz

Eine weitere interessante Variante ist ein unternehmensinterner virtueller Marktplatz. Hier kann jedes Community-Mitglied sowohl als Anbieter, als auch als Einkäufer auftreten. Hat man eine bestimmte Fähigkeit oder Möglichkeit in einem Unternehmen (z. B. ein Designer, jemand mit 3D-Drucker, etc.) kann er dies auf dem Marktplatz anbieten und zusätzliche Punkte verdienen. Neben einem weiteren Kommunikationskanal im Unternehmen können dabei sinnvolle Synergien entstehen. Dienstleistungen, die normalerweise nicht so einfach zur Verfügung stehen und die ggf. sogar innerhalb der Wertschöpfungskette stattfinden (und damit ggf. positiven Effekt für das Unternehmen haben) sind so viel einfacher zu erreichen.

So reizvoll diese Variante ist, so schwierig ist es, sie auch umzusetzen. Wie ist zum Beispiel zu verfahren, wenn jemand eine sehr begehrte Dienstleistungen anbieten kann, selber aber keine Dienstleistungen anderer benötigt und so sein Punktestand ins unendliche wächst? So muss dieser eigentlich dynamisch und selbstverwaltende Marktplatz wiederum überwacht und ggf. komplizierte Regelungen eingeführt werden. Außerdem darf natürlich nicht die gesamte Arbeitszeit des Anbietenden eingesetzt werden, was ggf. auch reglementiert werden muss.

Eine Möglichkeit könnte aber sein, einen Katalog und einige Aspekte aus dem eben genannten zu verschmelzen: Einlösbare Prämien sind interessante unternehmensinterne Dienstleistungen, die aber nicht frei angeboten, sondern zunächst von den Zuständigen für das Anreizsystem organisiert und katalogisiert werden. Diejenigen, die diese Dienstleistung letztlich ausführen, tun dies dennoch im Rahmen ihrer Arbeitszeit.

Wetteinsatz

Punkte können in für gut befundene Beiträge (oder Ideen) investiert werden und so als eine Art Wetteinsatz betrachtet werden. Stellt sich die Idee im späteren Verlauf tatsächlich als interessant oder erfolgreich heraus, so erhält man den Einsatz zurück und zusätzlich eine bestimmte Anzahl Punkte dazu. Hier wird insbesondere der Spieltrieb der Teilnehmer angesprochen.

Bei dieser Möglichkeit müssen im konkreten Fall viele weitere Überlegungen angestellt werden. Insbesondere ist zu klären, wann ein Beitrag als erfolgreich betrachtet wird und wann der Gewinn dann ausgeschüttet wird. Der Vergleich mit einer Aktie ist hier nicht ganz korrekt, da eine Idee nach einiger Zeit ggf. „alt und verbraucht“ ist und es einfach keinen Sinn mehr macht, in sie zu investieren.

Statuspunkte

Neben den Prämienpunkten können je nach Ausgestaltung des Anreizsystems ggf. auch Statuspunkte verdient werden, um die Menschen auf einer anderen Ebene zu erreichen oder auch unterschiedliche Persönlichkeitstypen anzusprechen. Je höher der Statuspunktestand, desto höher ist das „Ansehen“ des Mitglieds innerhalb der Community.

Zunächst sollte der Status auf irgendeine Art und Weise angezeigt werden[ref]Bei Miles & More geschieht dies bspw. durch unterschiedliche Farben der Karte.[/ref]. Auf virtuellen Plattformen bieten sich dafür virtuelle Orden bzw. Insignien an. Das „Zur-Schau-Stellen“ des eigenen Erfolgs kann wichtiger Mechanismus bei der Motivation angesehen werden. Das Erreichen der nächsten Stufe kann für Community-Mitglieder Motivation genug sein, immer mehr beizutragen und ist so wichtiger Teil des Anreizsystems.

Zusätzlich zu solchen Statusauszeichnungen können gewisse Vorteile eingeführt werden, die nur Mitgliedern einer bestimmten Statusstufe vorbehalten sind. Diese Vorteile richten sich nach dem Kontext des Anreizsystems.[ref]Beim bahn.bonus-System können Bahnfahrer mit comfort-Status bspw. die bequemen Lounges für ihren Aufenthalt in den Bahnhöfen nutzen.[/ref]. Auf einer virtuellen Plattform müssen Annehmlichkeiten gefunden werden, die zwar begehrt, allerdings nicht unbedingt notwendig sein, um Mitglieder mit geringerem Status nicht zu vertreiben.

Fazit

In diesem Artikel wurde sich dem Thema der Einführung eines zunächst generischen Anreizsystems innerhalb einer unternehmensinternen virtuellen Plattform genähert. Dazu wurden Aspekte der zugrundeliegenden Motivation, von Anreizsystemen allgemein und von ausgewählten existierenden Anreizsystemen untersucht und daraus Anforderungen entwickelt, die es bei Entwicklung eines entsprechenden Anreizsystems zu beachten gilt.

Diese Anforderungen sind keinesfalls widerspruchsfrei. Mit Blick auf den Kontext des Systems müssen gegebenenfalls verschiedene Anforderungen gegeneinander abgewogen werden oder können einfach ignoriert werden.

Schlussendlich wurden verschiedene wiederum generische Bausteine vorgestellt, die als Denkanstoß für ein konkretes Anreizsystem in Form eines Punkteprogramms dienen sollen und entsprechend angepasst, verändert und kombiniert werden können. Auch hier ist bei der Ausgestaltung immer der Kontext im Auge zu behalten, da jedes Umfeld völlig andere Anforderungen an ein entsprechendes effektives und motivierendes Anreizsystem stellt.

Enterprise 2.0 – Wissensmanagement der neuen Generation?

[toc]Social Software hat in den letzten Jahren als Wissensmanagement-Instrument zunehmend an Bedeutung gewonnen. Während größtenteils anerkannt wird, dass Wikis, Weblogs und Co. einen grundlegenden Wandel der Kommunikation unterstützen, fällt es immer noch schwer, das Phänomen „Enterprise 2.0“ abzugrenzen und den Stellenwert der neuen Plattformen in den Arbeitsprozessen der Mitarbeiter zu bestimmen. Verfolgt man die Diskussion in Wissenschaft und Praxis, stellt man fest, dass dieselben Fragen wieder und wieder gestellt werden: Was ist die „richtige“ Einführungsstrategie für Social Software und wie kann man deren Einführung nachhaltig gestalten? Welches Ziel wird mit der Einführung von Social Software verfolgt? In einer wissenschaftlichen Studie [ref]Richter, A.; Stocker, A.; Müller, S.; Avram, G. (2011): Knowledge Management Goals Revisited – A Cross-Sectional Analysis of Social Software Adoption in Corporate Environments. In: Proceedings of the 22nd Australasian Conference on Information Systems, Sydney. Gewinner des Best Knowledge Management Paper Award der ACIS 2011. Zum Artikel (auf Scribd). [/ref] wurde die Einführung von Social Software in 23 Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz auf diese Fragen hin systematisch untersucht [ref]Zu vielen der 23 Unternehmen-Projekte sind im Internet unter www.e20cases.org Fallstudien verfügbar.[/ref]. Wie sich in der Studie zeigte, sind viele der Ziele von Enterprise 2.0 mit den Zielen von Wissensmanagement vergleichbar – doch es lohnt sich gerade auf die Unterschiede zu schauen.

Exploration und Promotion

Die Analyse der Fallstudien ergab, dass von den Unternehmen zwei Einführungsstrategien entweder getrennt oder kombiniert angewandt wurden. Die Art der Anwendung blieb im Rahmen eines partizipativen Vorgehens zunächst den Nutzern überlassen und die Anwendungsszenarien wurden nach und nach identifiziert (Exploration) und/oder die Plattformen wurden im Unternehmen mit Unterstützung des Managements koordiniert vermarktet und deren gezielte Nutzung geschult (Promotion) [ref]Mehr über Einführungsstrategien und Nutzungsoffenheit in: Richter, A.; Stocker, A. (2011): Exploration & Promotion: Einführungsstrategien von Corporate Social Software. In: Proceedings of the 10th International Conference Wirtschaftsinformatik (WI 2011), Zürich.[/ref]. Der Notwendigkeit, die Potenziale von Social Software erst zu „explorieren“, liegt eine Kerncharakteristik von Corporate Social Software zugrunde, die in der Fachwelt „Nutzungsoffenheit“ genannt wird: Da Social Software selbst keine bestimmte Art der Nutzung vorgibt, muss sich das Potenzial der Dienste erst während der Aneignung durch die Mitarbeiter zeigen. Die Dienste müssen hierfür zu einem Bestandteil der Gruppenpraktiken und organisationalen Prozesse werden.

Ziele der Einführung von Social Software

Darüber hinaus wurden sechs Ziel-Kategorien identifiziert, die in der folgenden Tabelle kurz erklärt werden.

Ziele der Einführung von Social Software in Unternehmen:

Ziel-Kategorie Ziel-Beschreibung
Effiziente, zielorientierte Kommunikation und Vermeidung von Informationsüberflutung Offenere Kommunikationskanäle, direktere Mitarbeiter-zu-Mitarbeiter-Kommunikation, Vermeidung bzw. bessere Bewältigung von Informationsüberflutung, Verminderung des E-Mail-Aufkommens
Effizienter Wissenstransfer Vermeidung von Wissenssilos, Verbesserung des innerbetrieblichen Wissenstransfers, besserer Zugang zu Best Practices
Partizipation der Mitarbeiter und Schaffung einer offenen Unternehmenskultur Nachhaltige Einbeziehung der Mitarbeiter, reduzierte Anonymität der Mitarbeiter, Entwicklung eines kreativen Klimas, in das sich die Mitarbeiter einbringen können und das auch gerne tun
Aufbau von Expertennetzwerken Verbesserung der Expertenidentifikation und Mitarbeitervernetzung, Mitarbeiter mit ähnlichem Kontext tauschen sich in Experten-Communities aus, die Weisheit der Masse wird genutzt
Gesteigerte Awareness und Transparenz Bessere Sichtbarkeit der Aufgaben und Kompetenzen, mehr Transparenz über Entscheidungen und Prozesse, Serendipity
Gesteigertes Innovationspotenzial und Zukunftsfähigkeit Innovationen können schneller aufgenommen werden, neue Systeme ermöglichen zusätzliche Flexibilität und die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens, die Nachhaltigkeit wird nach außen auch für die junge Generation gezeigt.

Enterprise 2.0 versus Wissensmanagement: Gemeinsamkeiten …

Die in der Tabelle angeführten Ziel-Kategorien wurden daraufhin mit den Zielen von Wissensmanagement-Projekten aus einschlägig bekannten Studien verglichen. Dabei zeigten sich aufgrund der interdisziplinären Verwendung des Begriffs „Wissensmanagement“ größere Unterschiede bei den Zielkategorien der Studien. Gleichzeitig existiert eine Schnittmenge von Zielsetzungen, die in allen Wissensmanagement -Studien enthalten waren. Diese Wissensmanagement-Ziele lassen sich grob in vier Kategorien zusammenfassen:

  • „Schaffung von Wissensspeichern“,
  • „Förderung der Wissensteilung“,
  • „Erleichterter Zugang zu Wissen/Experten“ und
  • „Wahrnehmung des vorhandenen Wissens als unternehmenskritische Ressource“.

Die Gegenüberstellung der Ziel-Kategorien aus den Wissensmanagement-Studien mit den Ziel-Kategorien der Studie zur Einführung von Social Software zeigt, dass sich einige Ziele sehr gut einander zuordnen lassen. So besteht nach wie vor das Ziel den Wissenstransfer zu fördern oder den Zugang zu Wissen bzw. Experten zu erleichtern. Auch wurde damals wie heute das große Innovationspotenzial von Wissensmanagement bzw. Social Software betont und das vorhandene Wissen als unternehmenskritische Ressource bezeichnet.

Gleichzeitig zeigten sich im Vergleich auch deutliche Unterschiede.

[singlepic id=1037 w=618 float=center]

… und Unterschiede

Eine der wichtigsten Erkenntnisse vieler gescheiterter Wissensmanagement-Projekte liegt darin, dass sich Wissen am besten verbreitet, wenn es „fließt“, d. h. fortwährend geteilt, kommentiert und verknüpft wird – und nicht in irgendwelchen „Wissensdatenbanken“ verschwindet. Social Software bietet eine ideale Plattform, diesen Wissensfluss kontinuierlich aufrecht zu erhalten und die Vernetzung der Mitarbeiter zu fördern. So setzen die Unternehmen aus der Studie darauf, das Wissen der Mitarbeiter sichtbar und zugänglich zu machen, wenn es benötigt wird. Dort wo Wissen gesammelt werden soll (z. B. in Wikis), ist es für jeden nicht nur zugänglich, sondern auch schnell änderbar. Durch den Einsatz von Social Software wird also nicht mehr versucht Wissensspeicher zu schaffen, sondern es wird vielmehr der Wissensfluss unterstützt. Gleichzeitig versuchen die Unternehmen nicht mehr Wissen zu erzeugen (z. B. durch das Ablegen von Projektdokumentationen in Datenbanken), sondern zielen darauf ab, ihre Mitarbeiter vor der Informationsflut zu bewahren. An dieser Stelle muss kritisch festgehalten werden, dass Social Software im ersten Schritt zu dieser Flut beiträgt. Doch gleichzeitig bringt sie eine Vielzahl von Mechanismen mit sich, welche die einfache, zielgerichtete Kommunikation unterstützen. Dazu gehören Hash- und @-Tags sowie die Möglichkeit, dank RSS-Feeds, als Empfänger selbst bestimmen zu können, welche Informationen man erhalten möchte („Pull statt Push“).

Darüber hinaus ermöglicht Social Software den Mitarbeitern sich stärker an der Kommunikation zu beteiligen. Die Partizipation der Mitarbeiter trägt zu einer offeneren Unternehmenskultur bei. Kommentar- und Bewertungsfunktionen machen Mitarbeiter-Feedback sichtbar, Inhalte können dank des technischen Fortschritts einfach und von überall bearbeitet werden. Dazu kommt die gesteigerte Sichtbarkeit von Mitarbeiter-Aktivitäten, in sogenannten “activity streams“, in denen Inhalte aggregiert bzw. vernetzt dargestellt werden. Dies führt zu einem schnelleren und effizienteren Informationsaustausch sowie zu gesteigerter Wahrnehmung und Transparenz. Aber auch Schlagwortwolken, sogenannte Tag-Clouds, tragen zu einer besseren Übersicht über Trends und relevanten Themen bei.

Darüber hinaus…

Da die Plattformen nur das Verhalten der Mitarbeiter im Unternehmen transparent abbilden, ist es notwendig, das Unternehmen und seine Mitarbeiter besser zu verstehen, um die Einführung und Nutzung daran zu orientieren. Dabei ist die Kenntnis der Arbeitspraktiken, aber natürlich auch der Unternehmenskultur, also des Rahmens, in den diese eingebettet sind, notwendig. Aus diesem Grund spielt der Einführungs- und Veränderungsprozess eine enorm wichtige Rolle, denn dabei geht es um die Einbettung des Werkzeuges in das soziale und organisatorische System – diese Tatsache wird leider in den meisten Projekten zur Einführung von Social Software nicht verstanden oder unterschätzt.

Dieser Artikel ist eine leichte Überarbeitung eines Beitrags, der Ende Februar 2012 in „wissensmanagement – Das Magazin für Führungskräfte“ erschienen ist [ref]Richter, A.; Stocker, A. (2011): Enterprise 2.0 – Wissensmanagement der neuen Generation? In: wissensmanagement – Das Magazin für Führungskräfte. Heft 2/2012. [/ref]

Gamification – Steigerung der Nutzungsmotivation durch Spielkonzepte

[toc]

In diesem Beitrag wird das Konzept der Gamification oder Spielifizierung[ref]Für den Neologismus „Gamification“ existiert bisher keine idiomatische Übersetzung in der deutschen Sprache. Am nächsten kommt dem Tenor von Gamification in den Auffassung der Autoren die Wortschöpfung „Spielifizierung“.[/ref], also der Steigerung von Nutzungsmotivation durch den Einsatz von Spielkonzepten, kurz vorgestellt. Nach einer Gegenüberstellung exemplarischer Definitionen und einer kurzen Begriffsabgrenzung gehen wir vor allem auf spieletypische Mechanismen ein, die auch in anderen Kontexten (z. B. im Unternehmen) benutzt werden könnten. Anschließend listen wir einige Anwendungsbeispiele aus verschiedenen Domänen auf. Dieser Beitrag bietet einen ersten Einblick in das Thema Spielifizierung. Nachfolgende Beiträge werden darüber hinaus theoretische Grundlagen und konkrete Anwendungsszenarien vorstellen

Einführung

Die Psyche des Menschen ist seit jeher auf Wettbewerb mit anderen Individuen ausgelegt. Daher wundert es nicht, dass Menschen gern solche Tätigkeiten vollführen, bei denen sie sich mit anderen messen können. Bisher kannte man solchen Wettbewerb jedoch hauptsächlich in Spielen oder sportlichen Wettkämpfen. Doch immer mehr wird dieser motivationssteigernde Mechanismus auch in anderen Kontexten eingesetzt. Neben dem Wettbewerb finden sich in Spielen noch andere Mechanismen, welche die Motivation mitzumachen steigern. Um den Einsatz dieser Mechanismen geht es bei der Spielifizierung. Spielifizierung oder Gamification ist also ein Weg, diese Motivationssteigerung in spielfremden Kontexten, wie z. B. beim Wissensmanagement in Unternehmen, zu erzielen. Dazu werden Elemente aus Spielen entnommen und in anderen Umgebungen eingesetzt, um z. B. Mitarbeiter zu motivieren und ihren Spaß an der Arbeit zu erhöhen.

Gamification-Definitionen

Breuer (2011 [ref]Breuer, Markus (2011): Was ist Gamification?, URL: http://intelligent-gamification.de/2011/05/11/was-ist-gamification/, zuletzt abgerufen am 21.12.2011.[/ref]) definiert Spielifizierung beispielsweise als:

[…] die Verwendung von spieltypischen Mechaniken außerhalb reiner Spiele, mit dem Ziel, das Verhalten von Menschen zu beeinflussen.

Weitere Definitionsansätze in der meist englischsprachigen Literatur zum Begriff Gamification sind u.a.:

  • „use of game design elements in non-game contexts“ (Deterding, Khaled, Nacke & Dixon, 2011 [ref]Deterding, Sebastian; Khaled, Rilla; Nacke, Lennart; Dixon, Dan (2011): Gamification: Toward a Definition, Proc. Workshop on Gamification at the ACM Intl. Conf. on Human Factors in Computing Systems (CHI).[/ref])
  • „the use of features and concepts (e.g. points, levels, leader boards) from games in non-game environments, such as websites and applications, in order to attract users to engage with the product“[ref]Macmillan Dictionary: Definition of Gamification, Macmillan Publishers Limited, URL: http://www.macmillandictionary.com/open-dictionary/entries/gamification.htm,  zuletzt abgerufen am 12.10.2011.[/ref]
  • „using game-based mechanics, aesthetics and game thinking to engage people, motivate action, promote learning, and solve problems“ (Kapp, 2012 [ref]Kapp, Karl M. (2012): The Gamification of Training: Game-Based Methods and Strategies for Learning and Instruction, San Francisco: Pfeiffer & Co., John Wiley & Sons.[/ref])
  • „a design strategy primarily employed to drive engagement with a service“ (Fitz-Walter & Tjondronegor, 2011 [ref]Fitz-Walter, Zachary; Tjondronegoro, Dian (2011): Exploring the Opportunities and Challenges of Using Mobile Sensing for Gamification. Proc. Ubicomp 2011 Workshop on Mobile Sensing: Challenges, Opportunities and Future Directions. New York: ACM Press.[/ref])

Es geht also um den Einsatz spieltypischer Mechanismen (oder im Englischen „Game Mechanics“) wie Erfahrungspunkte, Orden oder Ähnliches „außerhalb reiner Spiele“, z. B. in Geschäftssoftware, in E-Commerce-Angeboten oder in anderen Bereichen, die augenscheinlich sehr wenig mit Spielen zu tun haben. Durch die Integration der Spielelemente sollen die Nutzer motiviert werden, mehr oder länger mit dem Produkt oder Service zu arbeiten, als sie das ohne die Spielelemente gemacht hätten.

Theoriefundierung

Eine theoretische Fundierung finden die Ansätze der Spielifizierung in Theorien aus der Psychologie, die versuchen das menschliche Verhalten und Beeinflussungsmöglichkeiten dazu zu erklären. Zu den wichtigsten Theorien, die einen Beitrag zur Erklärung der Funktion von Spielmechanismen geben, gehören:

  • Bedürfnispyramide von Maslow (1943 [ref]Maslow, Abraham (1943): A Theory of Human Motivation, Psychological Review 50 (1943), S. 370-396.[/ref])
  • E-R-G-Theorie von Alderfer (1969 [ref]Alderfer, Clayton (1969): An Empirical Test of a New Theory of Human Needs, Organizational Behavior and Human Performance. 1969, Bd. IV.[/ref])
  • Zielsetzungstheorie von Locke und Latham (1990 [ref]Locke, E. A., Latham, G. P. (1990): A Theory of Goal-Setting and Task Performance, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.[/ref])
  • Flow-Theorie von Csikszentmihalyi (1975 [ref]Csikszentmihalyi, Mihaly (1975): Beyond Boredom and Anxiety – The Experience of Play in Work and Games, Jossey-Bass.[/ref])
  • Balance-Theorie von Adams (1965 [ref]Adams, J. S. (1965): Inequity in social exchange. In: L. Berkowitz (Ed.): Advances in experimental social psychology.[/ref])
  • Selbstbestimmungstheorie von Deci und Ryan (1993 [ref]Deci, E. L. & Ryan, R. M. (1993): Die Selbstbestimmungstheorie der Motivation und ihre Bedeutung für die Pädagogik. Zeitschrift für Pädagogik, Bd. 39.[/ref])

Eine ausführlichere Behandlung der theoretischen Hintergründe liefern wir demnächst in einer erweiterten Version dieses Beitrags.

Begriffsabgrenzung

Spielifizierung wird häufig in engem Zusammenhang mit Mensch-Maschine-Interaktion (Human Computer Interaction, HCI) diskutiert. Neben dem Wissenschaftsbereich der Mensch-Maschine-Interaktion wird Spielifizierung im Kontext von „Serious Games“ oder „Edutainment“ verwendet. Im wissenschaftlichen Diskurs sollte hier allerdings eine genauere Abgrenzung erfolgen, um die ursprüngliche Intention hinten den Begriffen zu berücksichtigen.

Gamification

Gemäß der oben genannten Definition wird Spielifizierung eingesetzt, um Menschen zu motivieren, ein bestimmtes Produkt zu benutzen und den Anwender an dieses Produkt zu binden. Spielifizierung wird also innerhalb eines Produkts verwendet, um dessen Nutzung zu proklamieren. Diese Intention unterscheidet Spielifizierung von den Einsatzgebieten Serious Games und Edutainment.

Serious Games

Für Serious Games gibt es bislang keine einheitliche Definition, sondern lediglich einige Hauptmerkmale zur Chrakaterisierung.[ref]Vgl. hierzu auch http://www.nordmedia.de/…/serious_games_conference/netzwerk/ueber_serious_games/index.html.[/ref] Grundsätzlich handelt es sich bei Serious Games um Spiele oder spielähnliche Anwendungen, die mit Technologien und Design aus dem Unterhaltungssoftwarebereich entwickelt werden und nicht primär bzw. ausschließlich der Unterhaltung dienen (Marr, 2010 [ref]Marr, Ann C. (2010): Serious Games für die Informations- und Wissensvermittlung – Bibiliotheken auf neuen Wegen. In: B.I.T.online – Innovativ, Band 28. Wiesbaden: Dinges & Frick GmbH, S. 16.[/ref]).

Das Erlernen von neuen Fähigkeiten und Kompetenzen stellt in einem Serious Game einen zentralen Bestandteil dar. Zudem sind Lerninhalte und Lernaufgaben in der Spielwelt integriert (Lampert, Schwinge & Tolks, 2009 [ref]Lampert, Claudia; Schwinge, Christiane; Tolks, Daniel (2009): Der gespielte Ernst des Lebens: Bestandsaufnahme und Potenziale von Serious Games (for Health). In: Themenheft Nr. 15/16 MedienPädagogik – Zeitschrift für Theorie und Praxis der Medienbildung: Computerspiele und Videogames in formellen und informellen Bildungskontexten.[/ref]). Absicht ist es also neue Fähigkeiten spielerisch zu vermitteln und zu trainieren.

Edutainment

Edutainment ist ein Kunstwort, welches aus Education und Entertainment besteht (Kohlmann & Sleegers, 2005 [ref]Pohlmann, Horst; Sleegers, Jürgen (2005): Der Computer als Lehrer. Bundeszentrale für politische Bildung, http://www.bpb.de/themen/J2QMAW,1,0,Der_Computer_als_Lehrer.html, zuletzt abgerufen am 21.12.2011[/ref]). Im Gegensatz zu Serious Games liegt beim Edutainment, das auch als „Game Based Learning“ bezeichnet wird, der Fokus auf der reinen Wissensvermittlung. Der Spielteil kommt lediglich als Belohnung im Anschluss an das Lernen zum Einsatz.[ref]Vgl. hierzu beispielsweise http://www.e-teaching.org/didaktik/konzeption/methoden/lernspiele/game_based_learning/.[/ref] Das Lernen wird so mit unterhaltenden Elementen verbunden, was beispielsweise bei interaktiven Sprachkursen genutzt wird. Populäre Beispiele aus dem Fernsehprogramm sind u.a. Sesamstraße oder Sendung mit der Maus.

Spieletypische Mechanismen

Zu spieletypischen Mechanismen, die als motivationsfördernd angesehen werden und in der englischen Literatur meist als „Game Mechanics“ bezeichnet werden, existieren verschiedene Zusammenstellungen im Netz.[ref]Vgl. z. B. die relativ umfangreiche Zusammenstellung des Gamification Wikis zu Game Mechanics: http://gamification.org/wiki/Game_Mechanics.[/ref] Für diese Kurzeinführung in die Thematik haben wir verschiedene Sichtweisen konsolidiert bzw. strukturiert und sind dabei zu folgender Liste von wichtigen Spielelementen gekommen:

Sichtbarer Status

Der erreichte Status wird in Spielen auf verschiedenste Arten abgebildet, z. B. in Form von Titel bzw. Listen von Titeln, Achievements oder vor allem sog. „Badges“. Das Grundprinzip ist bei all diesen Arten gleich: Sie präsentieren nach außen, dass der Spieler ein bestimmtes Ziel bzw. Level erreicht oder verschiedene Aufgaben erfüllt hat. Durch die Präsentation wird ein Vergleich mit anderen möglich, was insbesondere den Wettbewerb fördert.

Einsehbare Rangliste

Durch das direkte Gegenüberstellen der Spieler in einer Rangliste wird das Element des Wettbewerbs noch verstärkt. Notwendig ist dazu eine Vergleichbarkeit der verschiedenen möglichen Achievements, z. B. über eine Abbildung auf metrische Punkteskala. Dieses Spielelement wird häufig mit verschiedenen Belohnungssystemen verbunden. Zum einen eine stetige Belohnung bei Level-Aufstieg, aber auch Belohnungen durch das Erreichen bestimmter Level-Grenzen oder das Belohnen von Top Spieler der Rangliste.

Quests

Entdeckbare Aufgaben, die häufig als „Quest“ bezeichnet werden, sind bestimmte, über ihr Ziel klar definierte Rätsel oder Fleißaufgaben, die der Spieler meist in einer bestimmten Zeit lösen muss. Die Lösung der Aufgabe kann alleine oder als Gruppe geschehen. Quests sind meist so ausgelegt, dass der Spieler durch sie an Erfahrung gewinnt um immer komplexere Quest zu bewältigen. Je nach Umsetzung hat der Spieler selbst die Wahl welche der gestellten Quests er erfüllen möchte (Auswahlfreiheit).

Resultatstransparenz

Wenn der Spieler die (möglichen) Resultate seines Handelns kennt, kann dies seine Handlungsmotivation entscheidend steigern. Im Spiel können hierfür Belohnungen Erfahrungspunkte, Preise und Auszeichnungen verwendet werden. Darüber hinaus kann auch das Wissen Transparenz schaffen, dass das eigene Handeln zu einem größeren Ziel beiträgt (siehe auch „Epic Meaning“). Grundsätzlich sollte das Handeln des Spielers auf drei Arten belohnt werden, um Transparenz zu schaffen: kontingent, resonant und bestärkend.

Rückmeldung

Der Spielmechanismus „Feedback“ als Rückmeldung bezüglich einer Aktivität des Spielers, ist ein Sammelbegriff für alle Game Mechanics, die das Handeln des Nutzers für ihn sichtbar bewerten. Da die Bewertung meist unmittelbar nach der eigentlichen Handlung erfolgt, wird eine intensive „actio et reactio“-Erfahrung vermittelt. Entsprechend setzt der Spieler die gewonnene Erfahrung in neue oder angepasste Handlungsweisen um, damit er negative Feedbacks vermeiden kann und durch seine Umwelt in Form von positiver Rückmeldungen bestätigt wird. Dabei entscheidet ausschließlich der Spieler selbst, ob das konkrete Feedback für ihn von Nutzen ist oder ihn nicht weiterbringt.

Epic Meaning

Spieler handeln zielorientiert und können durch sinnvolle Ziele motiviert werden. Das Element Epic Meaning beschreibt in diesem Zusammenhang das Arbeiten an etwas (in den Augen des Spielers) Großartigen oder Erstrebenswerten. Hierbei spielt einerseits das Ziel eine wesentliche Rolle, andererseits geht es für Spieler auch darum, Teil der vollbringenden Gruppe zu sein, da Handlungen „epischen Ausmaßes“ oft nicht alleine durchführbar sind.

Fortschrittsanzeige

Bei einer Fortschrittsanzeige handelt es sich um eine dynamische Anzeige, welche den Erfolg während der Durchführung einer Aufgabe visualisisert. Normalerweise wird sowohl der bisherige Fortschritt der Arbeit als auch der noch zu erledigende Teil gezeigt. Neben den i.d.R. verwendeten Fortschrittsbalken kann die Darstellung des Fortschrittes auch in Form von Kreisen, Pyramiden oder Prozentanzeigen erfolgen.

Community Collaboration

Hierbei handelt es sich um die Eigenschaft eines Spiels, mithilfe derer eine größere Gruppe von Spielern (im Extremfall die gesamte Community) zur Lösung eines Rätsel oder eines Problems zusammengebracht werden soll. Hierzu werden innerhalb des Spiels oftmals Aufgaben oder Quests gestellt, die darauf abzielen verschiedene Teilnehmer zur Zusammenarbeit (Collaboration) zu motivieren, sodass diese miteinander kommunizieren und so über das Spiel immer weitere Kontakte geknüpft werden.

Cascading Information

Cascading Information sieht vor, dass einem Spieler nur bestimmte, für die aktuelle Aufgabe (vgl. auch Quests) notwendige Informationen mitgeteilt werden. Dies geschieht primär, um den Spieler nicht zu überfordern, sondern ihn auf einem angebrachten Informationslevel zu halten. Entsprechend sollten die sukzessive weitergereichten Informationen immer nur geringen Umfang aufweisen. Das Spielkonzept wird insbesondere bei Lernspielen eingesetzt, um dem Lernenden kontinuierlich und aufeinander aufbauend Informationen zu vermitteln, die ihn im Spielverlauf weiterbringen ohne spätere Lerninhalte vorwegzunehmen.

Beispiele aus der Praxis

Bei einer Google-Suche zu Gamification stolpert man bereits über viele Beispiele , wie Gamification in der Praxis ein- bzw. umgesetzt wird. Wir wollen hier nur ein paar davon auflisten, geordnet nach Anwendungsbereichen. Weitere Informationen zu einzelnen Bereichen folgen dann in zukünftigen Artikeln.

Business Software

Umweltschutz / Gesundheit

Lernen[ref]Für die weiterführende Diskussion zu Gamification im Bereich E-Learning vgl. auch http://elearnmag.acm.org/archive.cfm?aid=2031772.[/ref]

E-Commerce

Résumé

Dieser Artikel liefert eine erste Einführung zum Begriff Spielifizierung bzw. Gamification. Die Ansätze, die hinter Spielifizerung stecken, sind natürlich nicht komplett neu. Erste Versuche, Heuristiken zur Erstellung von angenehm zu benutzenden Benutzungsoberflächen („Enjoyable Interfaces“) zu entwerfen, gehen in die frühen 1980er zurück.[ref]Vgl. hierzu z. B. Malone, Thomas (1980): What Makes Things Fun to Learn? Heuristics for Designing Instructional Computer Games, In: Proceedings of the 3rd ACM SIGSMALL Symposium and the 1st SIGPC Symposium on Small Systems, sowie Malone, Thomas (1982): Heuristics for Designing Ejoyable User Interfaces: Lessons from Computer Cames, In: Proceedings of the Conference on Human Factors in Computing Systems (CHI’82).[/ref] Nach dem Erfolg von Webdiensten mit entsprechend integrierten Spielelementen wie z. B. Foursquare hat das Gebiet in den letzten Jahren enorm an Attraktivität gewonnen (Zichermann& Linder, 2010 [ref]Zichermann, Gabe; Linder, Joselin (2010): Game-Based Marketing: Inspire Customer Loyalty Through Rewards, Challenges, and Rewards. San Francisco: John Wiley & Sons.[/ref]). Im Januar 2011 fand zum ersten Mal unter dem Label „Gamification Summit“ eine eigene Konferenz zum Forschungsbereich in San Francisco statt. Spielifizierung ist jedoch auch nicht unumstritten. Die Spieldesignerin Margaret Robertson kritisiert beispielsweise, dass spielifizierte Anwendungen den falschen Eindruck erwecken, es gebe einen einfachen Weg, ein Produkt mit psychologischen, emotionalen, und sozialen Kraft eines guten Spiels zu versehen (Robertson, 2011 [ref]Robertson, Margaret (2011): Can’t Play, Won’t Play, URL: http://www.hideandseek.net/cant-play-wont-play, zuletzt abgerufen am 27.12.2011.[/ref]). Auch Sebastian Deterding (2011) resümiert, das Übernehmen von Spielelementen sei noch keine „schlüsselfertige“ Lösung zur sofortigen Nutzermotivation.[ref]Deterding, Sebastian (2011): Das Leben ist ein Spiel, t3n-magazin, Ausgabe 24, URL: http://t3n.de/magazin/leben-spiel-227541/.[/ref]

Danksagung

Die Grundlagen für dieses Papier wurden zwischen Oktober und Dezember 2011 im Kurs Mensch-Computer-Interaktion an der Universität der Bundeswehr München gelegt. Mit Beiträgen beteiligt waren die folgenden Kursteilnehmer: Sebastian Aehle, Marcel Bassuener, Marcus Eckert, Karsten Fischer, Benjamin Hoffmann, Dominik Holzapfel, Andreas Krüger, Christian Marciniak, Stephan Mehner, Venera Pjetraj, Manuel Rosenau, Markus Rothmann, Markus Schran, Steffen Schurig und Steve Wandschneider.

NETme – Partnering-System für effizientes Netzwerken

Fraunhofer FIT stellt mit NETme eine Anwendung für Microsoft Surface vor, mit der auf Präsenzveranstaltungen „(soziale) Netwerke interaktiv entdeckt und genutzt werden können“.

[slideshow id=4 w=400 h=300]

Im Vorfeld einer Veranstaltung können sich Personen über ein Web-Formular anmelden und neben den üblichen Angaben zur Person ihre Benutzernamen in Xing, Twitter, Facebook etc. eintragen, ein Foto einstellen sowie weitere Informationen angeben.

Auf der Veranstaltung erhält jeder Teilnehmer ein Namensschild mit einem 2D-Barcode. Legt der Teilnehmer sein Namensschild auf den Tisch, dann sieht er sofort seine Gemeinsamkeiten mit anderen Besuchern der Veranstaltung und kann die gefundenen Kontakte weiter explorieren.

Details siehe unter: http://www.fit.fraunhofer.de/projects/kooperationssysteme/netme.html

[nggtags gallery=NETme template=cscm]